پرتال دانشگاهی کشور پرتال دانشگاهی کشور
University Portal of Iran

کلمات مرتبط

    نتایج کارشناسی ارشد 95 نتایج ارشد 95 دفترچه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امریه سربازی استخدام تامین اجتماعی استخدام شرکت نفت استخدام آموزش و پرورش استخدام بانک پذیرش بدون کنکور منابع کارشناسی ارشد منابع دکتری استخدام شهرداری آگهی استخدام پليس استخدام نیروی انتظامی لیست همایش های بین المللی لیست سمینار لیست کنفرانس سالن همایش مقاله ISI دانشگاه پيام نور استخدام بانک پاسارگاد سازمان سما استخدام بانک شهر استخدام بانک گردشگری آگهی استخدام بانک صادرات استخدام بانک پارسیان پودمانی علمی کاربردی 95 استخدام دولتی استخدام استانداری استخدام آتش نشانی استخدام وزارت نيرو استخدام ديپلم استخدام برنامه نویس استخدام حسابدار نمونه سئوالات کارشناسی ارشد نمونه سئوالات دکتری ارزشیابی مدرک دانشگاه پیام نور فراگير دانشپذير مدرک دیپلم مدرک کارشناسی انتخاب رشته کنکور سراسری 95 عدح.هق daneshgah پردیس دانشگاهی شهریه دانشگاهها آگهی استخدام تهران azad karshenasi arshad kardani peyvasteh azmoon konkoor mba مجازی mba یکساله مدرک mba
مجموعه  اخبار دانشگاهی کشور / مديريتارسال شده در   26 امرداد 1392 - 17 August 2013


چگونه سرعت شرکت خود را افزایش دهیم

هر شرکتی که مرحله اولیه راه‌اندازی را پشت سر گذاشته، بیشتر از اینکه به توانایی سرمایه‌گذاری سریع و با اطمینان بر فرصت‌ها و جلوگیری از تهدیدها اهمیت دهد، بر بهینه سازی بازدهی و راندمان کاری خود متمرکز می‌شود.

می‌توان شرکت‌های زیادی را نام برد که نیاز به یک حرکت بزرگ استراتژیک را درک کرده‌اند، اما نتوانسته‌اند این تحرک را به سرانجام برسانند و در نتیجه در همان مراحل اولیه راه‌اندازی، از رقبا عقب مانده‌اند. اینگونه شرکت‌ها همیشه روشی یکسان را در پیش می‌گیرند: سازمانی که با یک تهدید واقعی روبه رو است یا چشم به فرصتی جدید دارد، تلاش می‌کند با استفاده از یک فرآیند تغییر که در گذشته موثر بوده، تحولی عظیم ایجاد کند و در این راه اغلب با شکست مواجه می‌شود. روش‌های قدیمی ایجاد و اجرای استراتژی، ما را با شکست مواجه می‌کنند. 

ما نمی‌توانیم خود را با سرعت تغییر هماهنگ کنیم، چه برسد به اینکه از آن جلو بزنیم. همزمان، خطرات مالی، اجتماعی، محیطی و سیاسی در دنیا در حال افزایش هستند. ساختارهای سلسله مراتبی و فرآیندهای سازمانی که سال‌ها برای اداره و توسعه بنگاه‌های اقتصادی خود از آنها استفاده کرده ایم، در این دنیایی که به سرعت تغییر می‌کند، دیگر کارساز نیستند. در حقیقت، این خطرات می‌توانند تلاش برای رقابت در فضای بازار را خراب کنند. امروز هر شرکتی که حداقل هر چند سال یک بار مسیر حرکت خود را مورد بازبینی قرار نمی‌دهد و خود را با مفاهیم متغیر سازگار نمی‌کند، خود را در معرض ریسک قرار می‌دهد. 
چه باید کرد؟

نمی‌توانیم انکار کنیم که ساختار سلسله مراتبی برای اداره یک شرکت هنوز می‌تواند کارآیی داشته باشد. جنبه منفی این ساختارها این است که مهم‌ترین خطرات و فرصت‌ها را به موقع شناسایی نمی‌کنند، ابتکارات استراتژیک را به سرعت شکل نمی‌دهند و آنها را سریع به اجرا درنمی آورند. 

ساختارها و فرآیندهای موجود که در کنار هم سیستم مدیریتی یک سازمان را تشکیل می‌دهند، به یک سیستم اضافی نیاز دارند تا چالش‌هایی را که پیچیدگی‌ها و تغییرات سریع ایجاد می‌کنند، مورد توجه قرار دهند. راهکار این موضوع، یک سیستم مدیریتی دوم است که به طراحی و اجرای استراتژی اختصاص یابد و از یک ساختار شبکه مانند بسیار سریع و مجموعه فرآیندهای کاملا متفاوت استفاده کند. این سیستم مدیریتی جدید به طور مستمر کسب وکار، صنعت و سازمان را ارزیابی می‌کند و با سرعت و خلاقیت بیشتری نسبت به سیستم مدیریتی موجود واکنش نشان می‌دهد. 

سیستم‌های مکمل

پیچیدگی فزاینده و تغییرات سریع، چالش‌های استراتژیک ایجاد می‌کنند که حتی یک سیستم سلسله مراتبی قدرتمند نمی‌تواند از پس اداره آن برآید. به همین دلیل یک سیستم مدیریتی دو گانه – یعنی سیستم مدیریتی سلسله مراتبی همراه با یک شبکه استراتژی – عملکرد بهتری خواهد داشت. 

شبکه استراتژی مثل منظومه شمسی عمل می‌کند که یک «ائتلاف راهنما» (یک تیم قدرتمند که اعضای آن از سراسر سازمان به صورت داوطلبانه جمع شده‌اند تا به اجرای سریع استراتژی‌های سازمان کمک کنند) در آن نقش خورشید، اقدامات استراتژیک نقش سیاره‌ها و اقدامات فرعی نقش ماه را دارند. این ساختار کاملا پویا است. اقدامات استراتژیک و اقدامات فرعی می‌توانند به فراخور نیاز با هم ترکیب شوند یا حذف شوند. 

یک سیستم سلسله مراتبی ممکن است در چند سال هیچ تغییری نکند، اما سیستم شبکه‌ای به راحتی تغییر شکل می‌دهد. این سیستم در غیاب لایه‌های بوروکراتیک و محدودیت‌های کنترل و فرماندهی، سطحی از استقلال فردی و خلاقیت را به وجود می‌آورد که در هیچ ساختار سلسله مراتبی ممکن نیست. اعضای شبکه را کارمندانی از سراسر سازمان، فارغ از رتبه‌ای که دارند تشکیل می‌دهند و آزادانه به اطلاعات سازمان دسترسی دارند. 
فرآیندهای شتاب دهنده 

برای عملی کردن شبکه استراتژی، فرآیندهای زیر باید مدنظر قرار بگیرند: 

1) برای یک فرصت بزرگ، حس ضرورت ایجاد کنید.

بالا بردن آگاهی سازمان در مورد اینکه ایجاد تنظیمات استراتژیک مستمر ضروری است و سازمان باید همیشه با بزرگترین فرصت‌هایی که مشاهده می‌شود خود را تطبیق دهد، بسیار مهم و حیاتی است. چنین حسی از مقامات بالاتر سازمان آغاز می‌شود و مدیران اجرایی باید به گونه‌ای آن را تقویت کنند که کارمندان هر روز صبح که از خواب برمی‌خیزند، قصدشان این باشد که در روز کاری خود راهی برای حرکت کردن به سمت آن فرصت بیابند. 

ضرورت کافی در مورد یک فرصت مهیج احساسی و منطقی، خشت اولی است که بقیه فرصت‌ها بر اساس آن ساخته می‌شوند. حس ضرورت باعث می‌شود مدیران بر فرصت‌ها متمرکز شوند و این امکان را به وجود می‌آورند که شبکه به نفع سازمان رشد کند. 

2) یک ائتلاف راهنما ایجاد کنید و آن را حفظ کنید. 

هسته یک شبکه استراتژی، ائتلاف راهنمایی است که از داوطلبانی در سراسر سازمان تشکیل شده است. افراد در هر جایگاه و بخشی از سازمان که باشند می‌توانند در این ائتلاف عضو شوند. اما باید افرادی به عضویت آن درآیند که مدیریت به آنها اعتماد داشته باشد. همه اعضای این ائتلاف با هم برابرند و روند سلسله مراتبی نباید در داخل آن وجود داشته باشد. این ائتلاف با آگاهی از اطلاعات جزئی و کلی، از همه این اطلاعات استفاده می‌کند تا تصمیمات درست را در سطح سازمان اتخاذ کند. دینامیک اجتماعی ائتلاف راهنما ممکن است در ابتدا ناخوشایند به نظر برسد، اما به محض اینکه تیم بر نحوه عملکرد خود تسلط پیدا کند، بیشتر اعضا از عضویت خود لذت خواهند برد. 

3) یک دیدگاه استراتژیک شکل دهید و ابتکارات تغییری را که برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌های بزرگ طراحی شده‌اند، ایجاد کنید.

دیدگاه خوب بر بهره‌گیری از یک فرصت ریسکی بزرگ محسوب می‌شود. اما چنین دیدگاهی عملی است و می‌توان به راحتی با آن ارتباط برقرار کرد. به علاوه به اعضای ائتلاف راهنمای سازمان تصویری از مسیر موفقیت را نشان می‌دهد و برای تصمیم گیری اطلاعات کافی در اختیار آنها می‌گذارد. 

4) از دیدگاه و استراتژی سازمان برای جذب اعضای داوطلبانه استفاده کنید.

دیدگاه و استراتژی واضح و ریسک زا که توسط ائتلاف راهنما ایجاد شده، به افراد انگیزه می‌دهد تا در مورد آن بحث کنند. این مباحثات اگر به خوبی پیش روند و در آنها خلاقیت وجود داشته باشد، می‌توانند در کل سازمان سرایت کنند و کارمندانی را که به دنبال موقعیت بهتری هستند، جذب ‌کنند و باعث شوند همه نسبت به آنها متعهد باشند. 

5) با تضمین اینکه شبکه موانع را برمی‌دارد، حرکت به سوی فرصت را تسریع کنید.

فرض کنید یکی از کارمندان بخش فروش از مشتری شکایتی در مورد روند بوروکراتیک تماس‌های تلفنی دریافت کرده است. او نمی‌داند چگونه این مشکل را حل کند و زمان کافی برای فکر کردن در مورد آن را ندارد. شخصی در داخل شبکه از این موضوع باخبر می‌شود و می‌گوید «من داوطلب می‌شوم و گروهی را برای حل این مشکل تشکیل می‌دهم.» این فرد نامه‌ای می‌نویسد و به گروه تیم داوطلبانه سازمان می‌فرستد. پنج نفر به سرعت وارد کار می‌شوند. آنها یک خط تلفن جدید راه‌اندازی می‌کنند تا ابتدا ریشه مشکل را دریابند و با یافتن راه حلی این مانع را برطرف کنند. این تیم باید افراد داوطلب دیگری مثل یک متخصص IT که به تخصص فنی آنها نیاز است، بکار گیرد. آنها ظرف دو هفته این مشکل را برطرف می‌کنند و راهکاری عملی برای آن می‌یابند و سپس ایده خود را به رییس بخش IT شرکت انتقال می‌دهند تا بودجه و منابع لازم برای این کار را برآورد کند.
در واقع، طراحی و اجرا در داخل شبکه رخ می‌دهد و درون سیستم سلسله مراتبی به جریان می‌افتد. 

6) از پیروزی‌های کوتاه مدت مهم و آشکار خود تجلیل کنید.

اعتبار یک استراتژی بدون تایید اینکه تصمیمات و عملکرد آن به نفع سازمان بوده، در طولانی مدت دوام نخواهد آورد. افراد شکاک تا زمانی که به آنها ثابت نشود سیستم مدیریتی دوگانه به نتایج خوبی رسیده، 

مانع تراشی می‌کنند. برای تضمین موفقیت، بهترین پیروزی‌هایی که در کوتاه مدت به دست می‌آید، باید واضح باشند و ارتباط آنها با دیدگاه سازمان مشخص باشد. تجلیل از این پیروزی‌ها داوطلبان زیادی را جذب می‌کند. هر موفقیتی موفقیت‌های بعدی را به وجود می‌آورد. 

7) مکث نکنید. یادگیری از تجربه‌ها را ادامه دهید و البته پیروزی‌های خود را خیلی زود اعلام نکنید. 

سازمان‌ها باید اقدامات استراتژیک را به سرانجام برسانند و در این حوزه نوآوری داشته باشند تا با محیط‌های کسب‌وکار متغیر سازگار شوند و بنابراین موقعیت رقابتی خود را توسعه دهند. وقتی سازمانی سرعت خود را کم می‌کند، مقاومت‌های فرهنگی و سیاسی ظهور می‌کنند. 

8) تغییرات استراتژیک را در فرهنگ سازمان اعمال کنید. 

هیچ اقدام استراتژیک محور، بزرگ یا کوچک، تا زمانی که با فعالیت‌های روزانه آمیخته نشود، کامل نیست. یک مسیر یا روش جدید باید در فرهنگ یک بنگاه اقتصادی نفوذ کند.

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
به نقل از خانه کارآفرینان 

تگ ها مدیریت مقالات مدیریت موفقیت کسب و کار کارآفرینی

پر بازدیدترین مديريت

موسسه پژوهش MBA
ترجمه تخصصی دانشگاهی
موسسه پژوهش مدیریت
مقاله نویسی ISI

خبرنامه - شبکه های اجتماعی

آمار سایت