پرتال دانشگاهی کشور پرتال دانشگاهی کشور
University Portal of Iran

کلمات مرتبط

    نتایج کارشناسی ارشد 95 نتایج ارشد 95 دفترچه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امریه سربازی استخدام تامین اجتماعی استخدام شرکت نفت استخدام آموزش و پرورش استخدام بانک پذیرش بدون کنکور منابع کارشناسی ارشد منابع دکتری استخدام شهرداری آگهی استخدام پليس استخدام نیروی انتظامی لیست همایش های بین المللی لیست سمینار لیست کنفرانس سالن همایش مقاله ISI دانشگاه پيام نور استخدام بانک پاسارگاد سازمان سما استخدام بانک شهر استخدام بانک گردشگری آگهی استخدام بانک صادرات استخدام بانک پارسیان پودمانی علمی کاربردی 95 استخدام دولتی استخدام استانداری استخدام آتش نشانی استخدام وزارت نيرو استخدام ديپلم استخدام برنامه نویس استخدام حسابدار نمونه سئوالات کارشناسی ارشد نمونه سئوالات دکتری ارزشیابی مدرک دانشگاه پیام نور فراگير دانشپذير مدرک دیپلم مدرک کارشناسی انتخاب رشته کنکور سراسری 95 عدح.هق daneshgah پردیس دانشگاهی شهریه دانشگاهها آگهی استخدام تهران azad karshenasi arshad kardani peyvasteh azmoon konkoor mba مجازی mba یکساله مدرک mba
مجموعه  اخبار دانشگاهی کشور / مديريتارسال شده در   17 اردیبهشت 1393 - 07 May 2014


چه کسی را استخدام نکنیم




فكر نمي‌كنم براي استخدام، علمي وجود داشته باشد. اما من برخي كارها را به‌صورت متفاوتي انجام مي‌دهم. فرآيند استخدام اغلب سه جزء دارد: سوابق، مصاحبه و بررسي معرف‌ها. 

شركت‌ها هميشه مي‌گويند كاركنان ارزشمندترين دارايي آنها است. اما كوين رايان فكر مي‌كند كه معدودي از آنها به اين حرف عمل مي‌كنند. او عقيده دارد مهم‌ترين وظيفه يك مديرعامل، مديريت نخبگان است.

بيشتر مديران به سوابق و مصاحبه ارزش زيادي مي‌دهند و براي معرف‌ها ارزشي قائل نمي‌شوند. اما معرف‌ها بيشترين موضوعيت را دارند. اين يك تجربه عالي است كه هرگز با افراد مصاحبه نكنيد و آنها را فقط بر مبناي بررسي معرف‌ها استخدام كنيد و ببينيد چه اتفاقي مي‌افتد. مطمئنم كه اكثر شركت‌ها در صورت انجام اين كار، استخدام‌هاي بهتري خواهند داشت.
سوابق براي بررسي ويژگي‌هاي اساسي مورد نياز براي يك شغل، خوب هستند. اما نه براي بيشتر از اين. مشكل اصلي مصاحبه‌ها در اين است كه ناممكن است بتوان از تاثيرگذاري افراد خوش‌صحبت و جذاب اجتناب كرد. همه انواع مطالعات نشان مي‌دهند كه چقدر ظاهر افراد، ادراك ما از آنان را تحت‌تاثير قرار مي‌دهد. 

سوابق و مصاحبه، همچنين شما را در مورد بزرگ‌ترين مشكلات بالقوه هشيار نمي‌كند. وقتي كسي در شغلي موفق نمي‌شود، اغلب اين موضوع به دليل كمبود مهارت‌هاي فني نيست، بلكه به خاطر موارد نامشهودي است كه در مصاحبه مشخص نمي‌شوند. آيا حواس او به جزئيات هست يا نه؟ آيا با ديگران خوب كار مي‌كند؟ با همكارانش چگونه برخورد مي‌كند؟ معرف‌ها در واقع تنها راه فهميدن اين چيزها هستند. خصوصيات اساسي كه من به دنبال آن هستم، موفقيت و اشتياق است.
 
واقعيت اين است كه به ندرت به افراد موفق اجازه داده مي‌شود سازمان را ترك كنند: آنها توسط كارفرماهاي قبلي در شركت‌هاي ديگر استخدام شده‌اند.

فرض بر اين است كه بررسي سوابق فرد از طريق معرف‌ها ارزش زيادي ندارد، چون افراد از زدن حرف‌هاي منفي در مورد ديگران هراس دارند. اين نگراني درست است، چون ممكن است در اين زمينه شكايت‌هايي صورت بگيرد. اما راه‌حل اين موضوع كنكاش كردن در سخنان افرادي است كه رك و راست حرف مي‌زنند. اغلب، اينها كساني هستند كه يا شما به شخصه مي‌شناسيد يا براي يافتن آنها مي‌توانيد شبكه بسازيد. 

نمي‌توانيد تنها روي نام‌هايي تكيه كنيد كه متقاضي معرفي كرده است، كاملا مشخص است كه اين كار در مورد كسي كه بيست‌ودو ساله است و تازه از دانشگاه خارج شده، مشكل است. اما براي كسب اطلاعات در مورد كسي كه پانزده سال سابقه كار دارد و تا به حال در دو يا سه شركت كار كرده، بايد از راه‌هاي متعددي استفاده كنيد.

شركت‌هاي كارمنديابي اين كار را با تماس‌هاي تلفني بسيار زياد انجام مي‌دهند و ما هم تلاش مي‌كنيم همين كار را انجام دهيم. ما براي يافتن شماره تماس‌هاي مشترك به لينكدين هم نگاهي مي‌اندازيم.

افراد در مورد قواعد سرانگشتي مشخصي در مديريت نخبگان صحبت مي‌كنند. يكي از آنها اين است كه كاركنان عالي در شركت‌ها اغلب حقوق كمي دريافت مي‌كنند. اين موضوع به طور معمول واقعيت دارد و شما بايد سيستم جبران خدمات خود را به سمت پرداخت بر مبناي عملكرد سوق داده و به شكل بهتري به آنها پاداش دهيد. قاعده ديگر اين است كه افراد درجه يك اغلب افراد درجه يك را استخدام مي‌كنند، اما افراد درجه دو افراد درجه سه را استخدام مي‌كنند. فكر مي‌كنم اين درست است، اما به دليلي غير از آنچه اغلب مردم مي‌پندارند.

دليل اينكه افراد درجه دو، افراد درجه سه را استخدام مي‌كنند اين نيست كه از سوي افراد بااستعدادتر احساس تهديد مي‌كنند، بلكه اين است كه اكثريت مردم دوست ندارند براي روساي متوسط كار كنند. 

به اين فكر كنيد: آيا تاكنون شنيده‌ايد كسي بگويد، «كاري به من پيشنهاد شده، كسي كه من برايش كار خواهم كرد خيلي تحسين‌برانگيز نيست. اما من به هر حال اين كار را مي‌پذيرم». اين كاري نيست كه افراد بااستعداد اغلب انجام دهند.
جزء ديگري از تفكر مرسوم اين است كه افراد در اساس، شغل خود را به دليل دوست‌نداشتن مديران ترك مي‌كنند. اين هم درست است. وقتي افراد دابل‌كليك را ترك مي‌كردند با آنها مصاحبه خروج انجام مي‌داديم و كم و بيش هميشه آنها به خاطر يك مدير، شركت را ترك مي‌كردند. من در اين مورد با مديرانم صحبت كرده‌ام: اگر افراد خوب گروه شما را ترك كنند، مسووليت آن متوجه شما است. مي‌خواهم همه مديران ارشدمان بر اين موضوع تمركز كنند. 

اين مساله به ويژه در فضاي اينترنت مهم است، جايي كه تقاضاي زيادي براي كاركنان خوب وجود دارد و آنها انتخاب‌هاي زيادي دارند. فكر مي‌كنم مشكل‌ترين بخش يك استخدام جديد، توانايي به آخر رساندن كار است. برخي افراد درك نمي‌كنند كه تجزيه و تحليل‌ها فقط وقتي مفيد هستند كه منجر به تصميم‌گيري و انجام كار شوند. 

در ميان همه وظايف يك مديرعامل، داشتن دغدغه نخبگان بزرگ‌ترين بازدهي را به بار مي‌آورد. اطمينان حاصل كنيد فضا خوب است، افراد در حال يادگيري هستند و اينكه آنها مي‌دانند ما هر روز در حال سرمايه‌گذاري روي آنها هستيم. من همواره در اين مورد مي‌انديشم. اما هنوز احساس مي‌كنم به حد كافي در اين زمينه كاري نكرده‌ام. 

اگر مديران عامل هيچ كاري به جز مدير استعدادپروري نكنند، به عقيده من شانس قابل قبولي براي عملكرد بهتر شركت‌هايشان وجود خواهد داشت.

* مديرعامل شركت گيلت گروپ
منبع: مجله گزيده مديريت شماره 129 

تگ ها مدیریت مقالات مدیریت موفقیت مدیر موفق کسب و کار
نمونه سوالات استخدامی
مقاله نویسی ISI
اخبار روزنامه ها

خبرنامه - شبکه های اجتماعی

آمار سایت