آيا بايد كارمندان فوق شايسته را استخدام كنيم؟

منبع: دنياي اقتصاد

منطق عمومي ‌مي‌گويد بايد از استخدام چنين افرادي پرهيز كرد. اما در دسترس بودن بي سابقه استعدادهاي فوق‌العاده كه در نتيجه ركود اخير ايجاد شده است و تحقيق درباره موفقيت اين متقاضيان ممكن است اين تصور را تغيير دهد.

متخصصان چه مي‌گويند

برين اردوگان، استاد مديريت دانشگاه پورتلند استيت و نويسنده اصلي تحقيقي كه اخيرا درباره اين موضوع انجام شده است، مي‌گويد: «استخدام‌كننده‌ها، به طور سنتي از جاي دادن افراد فوق شايسته در ليست كانديداها به علت وجود ريسك‌هاي احتمالي امتناع مي‌كردند.»

او مي‌افزايد: «پيش فرض بر اين است كه اين‌گونه افراد خسته و كسل خواهند شد و داراي انگيزه نخواهند بود. به همين خاطر، آنها يا كم كاري مي‌كنند يا شركت را ترك مي‌كنند.» با اين وجود، تحقيقات نشان مي‌دهد كه اين پيش‌فرض، بيش از آنكه واقعيت داشته باشد فقط زاده يك تصور است. در واقع، فروشندگاني كه در تحقيق او در دسته فوق شايسته جاي مي‌گرفتند، در حقيقت عملكرد بهتري از خود نشان دادند. او مي‌گويد: «افراد به خاطر مهارت‌هايشان نيست كه در يك شركت نمي‌مانند. اين شرايط كاري است كه براي ماندن يا رفتن آنها تعيين‌كننده است.» كلوديو فرناندز آروز، مشاور ارشد شركت بين‌المللي اگون زندر و نويسنده «تصميمات افراد بزرگ» و «اصل تعيين‌كننده براي استخدام در شرايط خوب و بد» نيز با اين امر موافق است كه مزاياي استخدام افراد فوق‌شايسته از ريسك‌هاي آن بيشتر است. او مي‌گويد: «رهبران ژرف بين، وقتي درباره استخدام تصميم مي‌گيرند، تنها به نيازهاي فعلي توجه نمي‌كنند، بلكه نگاه آنها به آينده است.» دفعه بعد كه به كوهي از رزومه‌هاي تاثيرگذار نگاه مي‌كنيد، چند نكته زير را به خاطر بسپاريد:

بيش از حد شايسته يا بيش از حد مجرب؟

تنها با ‌انداختن يك نگاه گذرا به گواهي‌نامه‌هاي يك شخص، فكر نكنيد كه او فوق‌شايسته است. طبق گفته اردوگان «درباره اينكه بيش از حد شايسته بودن واقعا چيست، سوءتفاهم‌هاي زيادي وجود دارد. تعريف ما اين است كه شخص داراي مهارت‌هايي به‌اندازه يا بيش از نياز شركت باشد. بنابراين، داشتن تحصيلات زياد، شما را فوق‌شايسته نمي‌سازد.» اگر موقعيت‌هاي قبلي فرد در ارتباط با كار، ارتباطي به شغل مورد نظر شما نداشته باشد، حتي تجربه هم فرد را فوق شايسته نمي‌سازد. قبل از آنكه يك متقاضي را رد كنيد، سعي كنيد او را بشناسيد. دلايل زيادي وجود دارد كه او به اين فرصت شغلي خاص تمايل داشته باشد. شايد او بخواهد در صنعت جديدي فعاليت كند، به مكان جديدي انتقال يابد يا تعادل كار/زندگي بهتري به‌دست آورد و شايد راه‌هايي وجود داشته باشد كه از طريق آن شما بتوانيد از اين تجربه «اضافي» بهره‌مند شويد.

به فراتر از محدوده شغل مورد نظر فكر كنيد

وقتي يك متقاضي را در نظر مي‌گيريد كه واجد شرايطي بيش از حد لازم براي شغل مورد نظر است، از خود بپرسيد آيا امكان دارد اين سمت شغلي را گسترش دهيد و از مهارت‌هاي اين شخص بيشتر استفاده كنيد. فرناندز آروز مي‌گويد: «پارادايم استخدام در گذشته اين بود كه ابتدا يك پست خالي مشخص شود و سپس جست‌وجو براي ياقتن يك كانديداي مناسب صورت پذيرد؛ اما در دنياي امروز، افراد بايد فرصت استعدادي را كه داراي آن هستند نيز در نظر بگيرند و سعي كنند شغلي بيابند كه در آن فرصت رشد در آينده برايشان فراهم شود.»

«استخدام متقاضياني كه واجد شرايطي بيش از حد لازم هستند، مي‌تواند باعث شود كه شما به بهره‌وري، رشد و فرصت‌هاي بيشتري براي موفقيت دست يابيد؛ فرصت‌هايي كه ممكن است در حال حاضر حتي به ذهنتان هم نرسد.» مزاياي پنهان ديگري هم وجود دارد: اين كارمندان مي‌توانند راهنماي ديگران باشند، همرده‌هاي خود را به چالش گيرند تا سطح انتظارات كنوني افزايش يابد و مهارت‌هايي را با خود به همراه آورند كه پيش از اين در سازمان وجود نداشت.

آنها را با دقت وارد عمل كنيد

اردوگان مي‌گويد: «به كار گماري موثر، مهم است به‌خصوص در مورد افراد فوق‌شايسته. انتظارات نامعلوم، يكي از دلايل جابه‌جايي كارمندان است.» بنابراين، بايد با خودتان، كارمند جديد و بقيه سازمان، درباره آنچه كه آن شغل در بر دارد و همچنين آنچه كه در آينده خواهد شد صادق باشيد. فرناندز آروز اضافه مي‌كند «نياز به يك برنامه شفاف و روشن براي آينده داريد، برنامه‌اي روشن براي آنچه به آن مي‌انديشيد از جمله ارتقا، جابه‌جايي شغلي يا انجام پروژه‌اي جديد با كمك ديگران.» بايد فراتر از مراحل آغازين فكر كنيد؛ يعني آن جا كه در ابتدي كار، آن كارمند فوق شايسته ممكن است براي مدت كوتاهي كار خود را نشان داده باشد. بايد به او فرصت داده شود.

فرناندز و اردوگان هر دو هشدار مي‌دهند كه استخدام‌كنندگان بايد ريسك ديگري را نيز مديريت كنند. اردوگان مي‌گويد: «مديران، اغلب نگران هستند و از خود مي‌پرسند كه آيا خواهند توانست به طور مؤثر بر آن فرد نظارت داشته باشند؟» يك مقام ارشد كه تجربه كمتري از فرد تازه استخدام شده دارد ممكن است نگران اين موضوع باشد كه فرد جديد، شغلش را از او بگيرد، كاري كند كه او بد به نظر برسد يا مديريت بر او بسيار چالش‌انگيز باشد. اين دلايل، براي نه گفتن كافي نيست. به جاي آن، بر آينده اين متقاضي تمركز

كنيد.

فرناندز آروز مي‌گويد: «در مواردي كه رييس مطمئن نيست، كارمند جديد را نبايد وارد كار كنيد؛ مگر اينكه برنامه‌اي براي ارتقاي او در كوتاه مدت داشته باشيد.»

به آنها به‌اندازه ارزش واقعي‌شان پرداخت كنيد

هر چند در اين بازار نابسامان كار، استخدام يك استعداد فوق‌العاده با دستمزدي ارزان تر از آنچه بايد باشد به نظر امري بسيار اغواكننده مي‌رسد، اما فرناندز آروز، اين استراتژي را تاييد نمي‌كند. او مي‌گويد: «هر چند تجربه من نشان مي‌دهد: كه در ميانه ركود بزرگ، امكان استخدام افراد حتي با 25 درصد پايين‌تر از حد واقعي نيز وجود دارد، اما من پرداخت دستمزد كم را براي كارمندان فوق‌شايسته توصيه نمي‌كنم.

همه ما انتظار داريم كه به يك روش منطقي متناسب با تلاش و همكاري خود به صورت عادلانه مورد قدرداني قرار گيريم» و اگر آن متقاضي به‌اندازه‌اي كه فكر مي‌كنيد قوي است، احتمال دارد به خاطر او با ساير كارفرمايان رقابت كنيد. طبق نظر فرناندز آروز، اگر از عهده اين كار برنمي‌آييد، بهتر است او را رد كنيد تا اينكه كم حقوق بدهيد. اگر او به هر صورت، خواهان آن شغل بود، به سادگي يك گفت‌وگوي دوستانه با او درباره چشم‌انداز آينده در قالب ارتقا و جبران كارهايش ترتيب دهيد؛ طوري كه او كاملا درك كند وارد چه عرصه‌اي مي‌شود.

اصولي كه بايد به خاطر داشت:

• نسبت به سازمان خود و استعدادهايي كه اكنون و فردا در اين سازمان مورد نياز است ديد وسيع داشته باشيد.

• فكر كنيد كه چگونه مي‌توانيد از مهارت‌هاي شغلي يك متقاضي با شكل دادن به شغل مورد نظر بهره ببريد.

• افراد را با دقت به كار گيريد و درباره برنامه‌هاي خود در ارتباط با كارمند جديد صادق و شفاف باشيد.

آنچه نبايد انجام شود:

• تعريف فرآيند استخدام را به پيدا كردن يك شخص براي احراز يك شغل محدود نكنيد.

• تحصيل و تجربه را با مهارت اشتباه نگيريد؛ يك متقاضي، با تجربه فراوان ممكن است هنوز قابليت‌هاي لازم براي انجام آن شغل را نداشته باشد.

• به يك متقاضي فوق شايسته، كمتر از آنچه ارزش دارد پرداخت نكنيد.

منبع: HBR

موردكاوي

هزينه ريسك استخدام

در سال 2009، لارا گالينسكي، به عنوان معاون ارشد مديرعامل شركت اكوئينگ گرين نياز به استخدام يك مسوول ارشد مالي براي شركت جوان اما در حال رشد و غيرانتفاعي خود داشت. به نظر او، يك متقاضي ايده آل براي احراز اين شغل، شخص نسبتا جواني بود كه چند سال تجربه مالي در امور غير انتفاعي داشته باشد. او اصلا انتظار يك متقاضي مثل جان واكر را نداشت.

جان، اخيرا براي يك صندوق سرمايه‌گذاري، كار مي‌كرد كه به‌علت شرايط اقتصادي مجبور به اخراج نيروي كار خود شده بود. قبل ازآن، او بيش از ده سال در زمينه صنايع دفاعي در پست‌هاي مختلفي مثل طراح ارشد و مديريت مشغول به كار بود. او مي‌گويد: «من هيچ سابقه‌اي در موسسه اجتماعي يا غيرانتفاعي نداشتم و هيچ چيزي درباره آن نمي‌دانستم.» اما او تجربه بسيار زيادي در گرداندن و خريد و فروش شركت‌ها داشت. اين براي شركت اكوئينگ گرين يك موقعيت غيرعادي نبود. لارا توضيح مي‌دهد كه «ما رزومه‌هاي زيادي از افرادي دريافت كرديم كه مايل بودند زمينه فعاليت خود را به كل تغيير دهند. آنها تجربيات زيادي دارند، اما تجربه آنها الزاما در ارتباط با يك بخش سازماني نيست.» او متقاضياني را كه براي برخي پست‌ها فوق شايسته بودند يا آنهايي را كه تجريه مربوطه را نداشتند از ليست خارج كرد.

اما جان، توسط يكي از دوستان سازماني توصيه شده بود و از آنجايي كه شركت اكوئينگ گرين سابقه حضور در دنياي كسب و كارهاي انتفاعي و سازمان‌هاي غيرانتفاعي را داشت، او با خود فكر كرد شايد تجربه اين متقاضي براي آنها كاربرد داشته باشد.

لارا و تيمش درباره تهديدها و فرصت‌هاي استخدام هر يك از متقاضيان صحبت كردند. آنها مي‌دانستند كه استخدام جان، ريسك به همراه دارد؛ چرا كه او هرگز در محدوده يك بخش كار نكرده بود. اما با اين وجود، مزاياي زيادي هم براي استخدام او مي‌ديدند. لارا مي‌گويد: «در ميان كارمندان ما، هيچ كس تجربه سهام خصوصي را نداشت در حالي كه ما در آن حوزه مشغول به كار بوديم. ما مي‌دانستيم كه مي‌توانيم از مزاياي بخش انتفاعي نيز بهره‌مند شويم.»

سرانجام، لارا به اين نتيجه رسيد كه مزاياي استخدام جان از معايب آن بيشتراست. آنها از اينكه جان تا اين حد مشتاق يادگيري آنچه نمي‌داند است، دچار حيرت شده بودند. لارا مي‌گويد: «اشتياق و پتانسيل، مهم‌ترين فاكتورهايي هستند كه ما، در متقاضيان به دنبال آن بوديم. ما افراد را به خاطر ظرفيت‌هايشان استخدام مي‌كنيم نه لزوما به خاطر تيزهوشي شان. من به دنبال افرادي مي‌گردم كه بتوانند رشد كنند، درگير كار شوند و تكامل يابند.»

جان، در اوايل سال 2009 استخدام شد. لارا او را تشويق كرد كه با مسوولان مالي ساير سازمان‌ها يك شبكه تشكيل دهد تا بتواند از مهارت و تجربه آنها در اين زمينه بهره ببرد. جان توانست به سرعت رشد كند و اكنون در موقعيت خود موفق است. از زماني كه شركت گرين وارد نوع جديدي از سرمايه‌گذاري شد، آنها توانستند از تجربيات قبلي جان نيز نهايت استفاده را ببرند. هر چند جان، اصلا شخصي نبود كه لارا براي استخدام تصور مي‌كرد، اما او نمي‌دانست كه شخصي مثل او چه كارهايي در اين پست مي‌تواند انجام دهد. او مي‌گويد: «ما هم با او تكامل يافتيم و از مهارت‌هاي او به گونه‌اي بهره برديم كه اصلا پيش‌بيني نمي‌كرديم.»