چگونه از اخراج کارکنان در شرایط بحرانی جلوگیری کنیم

شرکت هانی‌ول در عوض از کارمندان خود خواست مرخصی بدون حقوق بگیرند و با این کار موقعیت خود را برای بازگشت رونق تثبیت کرد. دیوید کوت، مدیر عامل هانی‌ول، چگونگی انجام این کار را توضیح می‌دهد.

وقتی در سال 2002 مدیر عامل شرکت هانی‌ول شدم، این شرکت دوره پرچالشی را گذرانده بود. در سال 1999 هانی‌ول با شرکت الایدسیگنال ادغام شده بود و مدت کوتاهی پس از آن مالکیت شرکت دیگری به نام پیت‌وی را به دست آورد. از طرفی فرهنگ این سه شرکت هرگز با هم تناسب نداشت و از طرف دیگر هانی‌ول مرتب سود خود را از دست داده بود و 8 میلیارد دلار اعلام بدهی کرده بود. این شرکت که بیش از 100 سال در صنعت شیمیایی فعالیت می‌کرد، تعهدات زیست محیطی داشت که هیچگاه به آنها عمل نکرده بود. هانی‌ول ظرف چهار سال سه مدیر عامل تغییر داده بود و تغییرات زیادی در دیگر سطوح مدیریتی اعمال کرده بود. تقریبا هیچ محصول جدیدی در این شرکت تولید نمی‌شد، چون مدیران برای افزایش سود سرمایه‌گذاری نمی‌کردند.  

در 5 سال اول شروع کارم، تلاش کردیم بسیاری از این مشکلات را رفع کنیم. به عنوان مثال، حسابداران محافظه‌کارتری را به‌کار گرفتیم و تعهداتمان را در مورد محیط زیست بیشتر مورد توجه قرار دادیم. همچنین در محصولات و خدمات جدید سرمایه‌گذاری کردیم و حتی آنها را به خارج از کشور توسعه دادیم. سهم درآمد شعبه‌هاي خارج از آمریکا از 41 درصد در سال 2002 به 54 درصد در سال 2012 افزایش یافت.

در حال حاضر 85 تا 90 درصد پست‌های خالی مدیریتی ما را افرادی از داخل شرکت پر می‌کنند. این میزان قبلا تنها 50 درصد بوده است و مهم‌تر از همه اینکه یک فرهنگ واحد برای هانی‌ول تعریف کردیم که بر اساس آن بر هوشمندی کسب‌وکار، گوش دادن به مشتری و عمل به وعده‌هایمان متمرکز شدیم. تا پایان سال 2007 اعتبار شرکت را در برابر سرمایه‌گذاران دوباره به دست آوردیم و قیمت سهام شرکت بیش از دو برابر شد.

اما در سپتامبر 2008 روند تغییرات در شرکت ما به تدریج شروع شد. سفارشاتی که دریافت می‌کردیم، به طور ناگهانی لغو می‌شدند و هیچ سفارش جدیدی جای آنها را نمی‌گرفت. در نهایت، اعلام شد که آمریکا دچار رکود شده و ما به عنوان یک شرکت بزرگ صنعتی شاهد اثرات آن بودیم. تنها کسب‌وکارهای موجود در پرتفولیوی ما که سر پا مانده بودند، صنایع دفاعی، هوافضا و بازدهی انرژی بودند و بقیه همه دچار رکود شده بودند.

هزینه‌های کسب‌وکارهای امثال ما به دو بخش اصلی تقسیم می‌شود: یکی مواد اولیه مورد نیاز برای تولید محصول و دیگر نیروی انسانی. در شرایط رکود، طبیعتا هزینه مواد اولیه (هزینه مستقیم) کاهش می‌یابد، چون در اثر کاهش سفارشات دریافتی، مواد اولیه کمتری خریداری می‌کنید. همچنین می‌توانید فرصت‌هایی را بیابید که هزینه‌های غیرمستقیم مانند مسافرت و دیگر هزینه‌های غیرضروری را بکاهید و اما کاهش هزینه نیروی انسانی که در شرکت‌های صنعتی معمولا بین 30 تا 40 درصد کل هزینه‌ها را به خود اختصاص می‌دهد، کار مشکلی است. شرکت‌ها معمولا در این شرایط با اقدام به «تغییر ساختار» واکنش نشان می‌دهند و مثلا 10 درصد نیروی کار خود را تعدیل می‌کنند. ما این تغییر ساختار را در سال 2009-2008 انجام دادیم، اما من نمی‌خواستم ما تحت تاثیر رکود اقتصادی این کار را انجام دهیم. پس تصمیم گرفتیم هر اقدامی طی این مدت دائمی باشد، یعنی فقط در واکنش به رکود نباشد، بلکه به بهره‌وری کار و سودآوری ما در بلند مدت کمک کند.

تیم مدیریتی من گزینه‌ها را بررسی کرد و در نهایت به ایده مرخصی اجباری به جای اخراج رسیدیم. یعنی کارمندان همچنان در استخدام شرکت باشند، اما به مرخصی بدون حقوق بروند. برای اجرای این طرح چالش‌های زیادی پیش روی ما بود، اما به طور کلی، تصمیم برای جایگزین کردن مرخصی اجباری به جای اخراج، موفقیت‌آمیز بود.

خودداری از اخراج؛ رویکردی بلند مدت

وقتی من وارد شرکت هانی‌ول شدم، متوجه شدم که تعداد کارمندان بیش از حد نیاز است. طی 5 سال بعد از آن، با اینکه فروش سالانه ما رشد داشت، اما سعی کردیم نیروی تازه‌ای استخدام نکنیم. وقتی رکود اقتصادی شروع شد و در ابتدا برخی کارمندان را تعدیل کردیم، هنوز هم تعداد آنها به کمترین میزانی که امکان داشت، نرسیده بود. بنابراین اگر تعدیل نیرو می‌کردیم، دچار آسیب زیادی نمی‌شدیم، اما به چند دلیل مرخصی اجباری را انتخاب کردیم. بیشتر مدیران وقفه‌ کاری را که اقدام به تعدیل نیرو ایجاد می‌کند، دست کم می‌گیرند. همچنین آنها فقط به صرفه‌جویی مالی خود فکر می‌کنند و توجه نمی‌کنند که حتی بدترین رکودها بالاخره به پایان می‌رسند. ما می‌خواستیم خودمان را برای بازگشت رونق، در هر زمان که اتفاق بیفتد آماده کنیم و فرستادن کارمندان به مرخصی یک راه تثبیت موقعیت‌مان بعد از شروع این رونق بود.

برای درک بیشتر این منطق، به اتفاقی که بعد از تعدیل نیرو رخ می‌دهد توجه کنید. هر کارمندی که اخراج می‌شود، به طور میانگین حدود 6 ماه حقوق و مزایای خود را دریافت می‌کند. بنابراین6 ماه طول می‌کشد تا آن پول جایگزین شود. از طرفی، بحران‌های اقتصادی معمولا 12 تا 18 ماه طول می‌کشند و بعد از آن تقاضا رو به افزایش می‌گذارد و طبیعی است که شرکت‌ها بعد از حدود یک سال از تعدیل نیروی گسترده‌ای که انجام دادند، دوباره مجبورند نیرو استخدام کنند و در واقع جبران هزینه‌های تعدیل نیروی آنها خنثی می‌شود.

مدیران وقتی با رکود مواجه می‌شوند، خیلی سخت می‌توانند به بازگشت رونق در آینده فکر کنند. اگر رکودی برای همیشه ادامه داشته باشد،‌ می‌توان اعتقاد داشت که صرفه‌جویی‌های ناشی از تعدیل نیرو دایمی هستند. اما در واقعیت اینگونه نیست. من طی سه رکود اقتصادی پست مدیریتی داشته‌ام و هیچگاه نشنیدم که یک تیم مدیریتی در مورد این صحبت کند که انتخاب‌های آنها در طول رکود، چگونه بر عملکرد دوران رونق اثر می‌گذارد. اما در بحران اقتصادی 2009-2008 مدام این جمله را تکرار می‌کردم: رونق باز خواهد گشت و ما باید خود را برای آن آماده نگه داریم.

تعدیل نیرو یا مرخصی اجباری می‌تواند هزینه‌هایی را ایجاد کند و حتی می‌توان گفت فرستادن به مرخصی از برخی جهات سخت‌تر است، اما حقیقتی که وجود دارد این است که تعدیل نیرو هم در بلند مدت و هم در کوتاه مدت برای سازمان‌ها مخرب‌تر است. حتی کارمندانی که سر کار باقی می‌مانند، دچار سردرگمی می‌شوند، چون هم دوستان خود را از دست داده‌اند و هم نسبت به آینده شغلی خود نگرانند.

وقتی چالش‌ها شروع شد

ما به شعبه‌هاي مختلف شرکت اعلام کردیم که از کارمندان خود بخواهند در 6 ماهه اول سال 2009 به صورت هفتگی مرخصی‌های بدون حقوق بگیرند. تعداد هفته‌ها در شعبه‌هاي مختلف فرق می‌کرد و مدیران هر چند هفته وضعیت خود را مورد ارزیابی مجدد قرار می‌دادند تا ببینند آیا مرخصی بیشتری نیاز است یا نه. این رویکرد سختی‌های خاص خود را داشت. قوانین کاری برخی ایالت‌ها یا کشورها برای ما محدودیت ایجاد می‌کرد. اما در بیشتر نقاط توانستیم طرح را – حداقل در آغاز آن - به راحتی اجرا کنیم. طی هفته‌های اول بازخورد مثبتی دریافت می‌کردیم و کارمندان از اینکه این فداکاری را برای خود یا همکارانشان انجام داده‌اند حس خوبی داشتند. اما وقتی مدت مرخصی‌ها تمدید شد، کم کم نظرشان تغییر کرد. برخی افراد شکایت می‌کردند از اینکه نمی‌توانند بدون درآمد به زندگی خود ادامهدهند.

همچنین وقتی برخی از مدیران ارشد اجرایی تصمیم گرفتند خودشان هم در حرکتی نمادین به مرخصی بروند، با چالش‌هایی جدی مواجه شدیم. از نظر من این کار اشتباه و کوتاه بینانه بود و به آنها گفتم غیبت مدیران ارشد صدمات زیادی به ما وارد می‌کند. همچنین به آنها و بقیه کارمندان یادآوری کردم که مدیران قبلا بیش از نیمی از مزایای سالانه خود را به شکل پاداش دریافت می‌کردند و حال در این شرایط آنها بسیار بیشتر از چند هفته حقوقی که کارمندان از دست داده‌اند، ضرر می‌کنند. در نهایت توانستم آنها را متقاعد کنم که سر کاربمانند.

در تابستان 2009 اعتراض کارمندانی که به مرخصی اجباری رفته بودند، به اوج خود رسید. آنها می‌خواستند بدانند چند هفته دیگر باید در مرخصی باشند. ما هنوز به اخراج فکر نمی‌کردیم، اما مجبور بودیم راه‌های دیگری برای صرفه‌جویی بیشتر بیابیم. من سعی کردم به همه – اعم از کارمندان و مدیران ارشد – توضیح دهم که باید بین منافع سه حوزه تعادل ایجاد کنیم: مشتریان، سرمایه‌گذاران و کارمندان. قربانی کردن مشتری که جزو برنامه نبود و روند تولید باید ادامه می‌یافت. بنابراین سرمایه‌گذاران (به شکل دریافت سود کمتر) و کارمندان (به شکل دریافت حقوق کمتر) باید با هم این بار را به دوش می‌کشیدند.

آمادگی برای بازگشت

وضعیت اقتصادی در بیشتر ماه‌های سال 2009 یکنواخت بود. در طول 9 ماه اول سال، مدیران واحد ما نمی‌توانستند پیش‌بینی دقیقی از فروش داشته باشند، چون تقاضا همچنان پایین بود. به هر حال،‌ با وجود فروش پایین، به دلیل کاهش هزینه‌ها شرکت همچنان سودآوری داشت.

در سه ماهه پایانی سال 2009 روند نزولی فروش ما متوقف شد و در ژانویه 2010 تیم مدیریتی، مذاکره در مورد بازگشت رونق را آغاز کرد. به تدریج سفارشات افزایش یافت و کاملا واضح بود که شرکت هانی‌ول در مقایسه با رقبا به خوبی آمادگی پیشرفت دوباره را دارد. موجودی و مدت زمان تحویل ما بهتر از آنها بود و چون ما کارمندان‌مان را نگه داشته بودیم، شروع کار آسان‌تر بود.

با بهبود وضعیت اقتصادی، ما روند بازگشت خودمان را به دقت زیر نظر داشتیم. اشکالی که در رابطه با سیستم مرخصی اجباری وجود دارد این است که شرکت‌ها مجبور می‌شوند کارمندان خوبشان را قربانی و آنها را مجبور به ترک موقتی کار کنند. ما سعی کرده بودیم حتی‌الامکان این طرح را در مورد کارمندان خوب اجرا نکنیم. به طور کلی مسائل مادی همه چیز نیست. ما باید بدانیم که کارمندان سربازان ما نیستند و دوست دارند بخشی از کار موفقی باشند که بزرگ‌تر از خودشان است. ما از سال 2002 سابقه خوبی از نظر رفتار با کارمندان

داشتیم.

همچنین کارمندان زیادی در اختیار داشتیم که به کاری که انجام می‌دادند اعتقاد داشتند و بنابراین ما با شفافیت با آنها ارتباط برقرار کردیم. کارمندان ما می‌دانستند که این شرایط سخت همیشگی نیست.

با این حال، من معتقدم در اجرای برنامه مرخصی به کارمندان دو اشتباه بزرگ داشتیم. یکی اینکه من اجازه ندادم کارمندانم از فداکاری مالی من چیزی بدانند.

در ابتدای سال 2009 من تصمیم گرفتم از پاداش مدیر عاملی این سال خودم که مبلغ قابل توجه 4 میلیون دلار بود،‌ صرف‌نظر کنم. در این مدت با سیاست خاصی نگذاشتم کارمندانم چیزی از این موضوع بدانند. اما اکنون فکر می‌کنم اگر آنها می‌دانستند من از پاداشم صرف نظر کرده‌ام، نیروی بیشتری

می‌گرفتند.

دومین اشتباه این بود که وقتی تصمیم گرفتیم به واحدهای مستقل شرکت در کشورهای مختلف اعلام کنیم تعداد هفته‌های مورد نیاز برای مرخصی کارمندان را تعیین کنند، باید توضیح می‌دادیم که لازم نیست این مرخصی‌ها را به صورت استاندارد شده به کسب‌وکارهای خود تحمیل کنند. مثلا، برخی از واحدهای ما، کارمندان چین را به مرخصی فرستاده بودند؛ بازار نوظهوری که درآمد شرکت در آن همچنان رشد می‌کرد و این مرخصی‌ها مشکلاتی را در حوزه منابع انسانی ایجاد کرد که می‌توانستیم از آن جلوگیری  کنیم.

با همه اینها، من همچنان معتقدم که تصمیم ما برای مرخصی فرستادن کارمندان به جای تعدیل نیرو، درست‌ترین تصمیم بوده و توانستیم در اجرای این طرح تا 90 درصد درست عمل کنیم.

منبع:خانه کارآفرینان