استراتژی های رقابت

استراتژی های رقابت
منبع:     دنياي اقتصاد   
نويسنده:     مايكل پورتر     مترجم:     احسان رياحي
چکيده:
در محيط پويا و رقابتي كنوني، اهميت به‌كارگيري استراتژي مناسب در برابر رقبا بر هيچ مدير دانايي پوشيده نيست. پيروي از استراتژي درست رقابت در چنين بازاري منجر به تثبيت موقعيت سازمان در صنعت متبوع مي‌گردد.

استراتژی های رقابت

در محيط پويا و رقابتي كنوني، اهميت به‌كارگيري استراتژي مناسب در برابر رقبا بر هيچ مدير دانايي پوشيده نيست. پيروي از استراتژي درست رقابت در چنين بازاري منجر به تثبيت موقعيت سازمان در صنعت متبوع مي‌گردد.

موقعيت سازمان نسبت به ديگر بازيگران يك صنعت، تعيين‌كننده سود وي بوده و سازماني كه بتواند خود را در موقعيتي مناسب نسبت به رقباي خود قرار دهد، سودي بالاتر از ميانگين آن صنعت را كسب خواهد نمود. علاوه بر اين، چنين سازماني حتي با وجود ساختار نامناسب صنعتي كه در آن فعال است طعم شيرين بازگشت سريع سرمايه را خواهد چشيد. پايه اساسي ماندگاري چنين موقعيتي ميان رقبا حفظ مزيت رقابتي بنگاه در صنعت مربوطه است. بسته به ساختار هر صنعت، مزيت‌هاي رقابتي بنگاه‌ها در مواجهه با يكديگر ابعاد بسيار وسيعي به خود مي‌گيرد. همچنين بسته به اينكه محدوده فعاليت سازمان كل بازار را تحت پوشش خود قرار مي‌دهد يا براي بخش يا بخش‌هايي از بازار فعاليت مي‌كند نيز استراتژي‌هاي متفاوتي ميان بنگاه‌ها ديده مي‌شود. در ميان ابعاد بيشمار مزيت‌هاي رقابتي مي‌توان دو بعد پايه‌اي را به عنوان فصل مشترك اين رويكردها شناسايي نمود. ماحصل تركيب اين دو بعد پايه‌اي با محدوده فعاليت هر سازماني در صنعت مربوطه سه استراتژي عمومي را پيش روي مديران قرار مي‌دهد كه عبارتند از:

- عرضه ارزان‌ترين محصول به بازار يا همان رهبري در قيمت (cost-leadership)

- عرضه محصول متفاوت به بازار يا استراتژي تمايز (differentiation)

- تمركز روي بخشي از بازار با رويكرد قيمت يا تمايز (focus)

هدف دو استراتژي رهبري قيمت و تمايز، تصاحب كل بازار و هدف استراتژي تمركز، بخش يا بخش‌هاي كوچكي از بازار است.

استراتژی رهبري قيمت‌ها

از بين سه استراتژي مطرح شده، رهبري قيمت در بازار آشناترين استراتژي است. هدف اين استراتژي رسيدن به موقعيت ارزان‌ترين توليد‌كننده محصول يا خدمات در بازار است. اتخاذ چنين استراتژي هنگامي كه بنگاه به مواد اوليه يا تكنولوژي توليد پيشرو دسترسي مناسب يا بازده صعودي به مقياس دارد، بسيار مثمرثمر است. بنگاهي كه با اين استراتژي در صنعت فعاليت مي‌نمايد تمامي بازار را تحت پوشش خود قرار مي‌دهد و حتي در صنايع مرتبط نيز وارد مي‌شود. اين بنگاه نه تنها از تمامي ظرفيت‌هاي موجود براي توليد ارزان‌ترين محصول استفاده مي‌كند، بلكه دائما در حال بهبود عملكرد و افزايش بازدهي خود است و روش‌هاي نويني را براي توليد و ارائه ارزان‌تر محصول ابداع مي‌كند. چنين بنگاه‌هايي محصولي استاندارد با كيفيت و بدون ويژگي‌هايي خاص را به بازار عرضه مي‌نمايند. در اين حالت بنگاه مي‌تواند قيمت خود را به بازار ديكته كند و از اين طريق عرصه را بر رقباي خود تنگ نمايد، به طوري كه توجيه اقتصادي توليد براي بنگاه‌هاي رقيب از بين برود. دريافت سود كمتر در كنار فروش بيشتر چنين شركت‌هايي را به رهبري بازار رهنمون مي‌شود.

استراتژی تمايز

در اين رويكرد بنگاه سعي مي‌كند تا موقعيتي متمايز را نسبت به ديگر رقباي خود در صنعت به دست آورد. براي رسيدن به چنين موقعيتي، بنگاه به يك يا چند ويژگي كه از نظر خريداران مهم تلقي مي‌شود پاسخ داده و از اين طريق قيمتي بالاتر را به بازار ارائه مي‌دهد. منشا اين تمايز ممكن است در خود محصول، شيوه تحويل آن، روش‌هاي بازاريابي، خدمات پس از فروش و غيره باشد. حياتي‌ترين تصميم بنگاه در اين استراتژي، انتخاب درست ويژگي‌اي است كه در نظر اغلب خريداران ارزش پرداخت هزينه بالاتر را توجيه نمايد.

استراتژي تمركز

تمركز، سومين استراتژي عمومي مي‌باشد. دو استراتژي قبلي نگاهي به كل بازار دارند، در حالي كه اين استراتژي به بخش يا بخش‌هايي از بازار توجه دارد. بنگاه با رويكرد متمركز بخشي از بازار را انتخاب مي‌كند و تمام تلاش خود را بر روي خدمت به بخش هدف متمركز مي‌كند و ممكن است حتي روش‌هايي متفاوت از روش‌هاي معمول صنعت را در پيش بگيرد. همان طور كه پيشتر اشاره شد استراتژي تمركز به دو حالت قابل دستيابي است: تمركز روي قيمت و تمركز بر روي تمايز. در وضعيت اول هدف بنگاه سرويس دادن به بخشي از بازار است كه نسبت به قيمت حساسيت بالايي دارند و در حالت دوم مشتريان با نيازهاي خاصي قرار دارند كه پاسخي براي نيازهاي خود از طرف توليدكنندگان ديگر دريافت نكرده‌اند. مهمترين متغير در اين استراتژي انتخاب صحيح بخش‌هايي از بازار است كه تفاوت معناداري با كل بازار داشته باشند، علاوه بر اين بخش انتخاب شده بايستي جذابيت كافي براي ارائه محصول را داشته باشد و از نظر اقتصادي سودآور باشد.

بنگاه بي‌استراتژي

سازماني كه به دنبال هيچ‌كدام از استراتژي‌هاي مطرح شده نباشد، در واقع مزيت رقابتي ماندگاري نداشته و دير يا زود از عرصه رقابت حذف خواهد شد. سودآوري چنين سازمان‌هايي در دو حالت ممكن است: اول اينكه ساختار صنعت مطبوع باشد و موانع ورود براي بنگاه‌هاي جديد زياد باشد و دوم اينكه تمامي رقباي بنگاه وضعيت مشابهي داشته باشند. چنين وضعيتي نشان‌دهنده عدم تمايل بنگاه براي اتخاذ روشي براي مواجهه با رقبا است. همچنين امكان افتادن بنگاه‌ها با استراتژي متمركز موفق در اين ورطه به هنگام تغيير استراتژي نيز وجود دارد.

تحليل ساختاري صنعت

پيش‌تر، تثبيت موقعيت يك بنگاه در صنعتي كه در آن فعال است مورد بررسي قرار گرفت و استراتژي‌هاي عمومي براي رقابت شرح داده شد. سودآوري بالاي يك سازمان علاوه بر داشتن استراتژي مناسب به ساختار صنعتي كه در آن فعال است نيز بستگي دارد. بسته به اينكه بنگاه در كدام عرصه مشغول فعاليت است و چه محصول يا خدمتي ارائه مي‌دهد، عوامل متعددي بر جذابيت آن موثر هستند. تجزيه اين عوامل پنج مورد پايه‌اي را آشكار مي‌نمايد كه در صنايع مختلف مشترك هستند. اين پنج نيرو عبارتند از:

- ورود بنگاه رقيب جديد به صنعت

- تهديد جانشيني محصول توسط رقبا

- قدرت چانه زني خريداران

‌- قدرت چانه زني تامين‌كنندگان

- سطح رقابت بين رقبا

البته اهميت و وزن اين پنج عامل در صنايع مختلف متفاوت است و هر صنعتي قواعد بازي خاص خود را دارد، ولي برآيند ارزش‌دهي به اين جنبه‌ها جذابيت كلي صنعت را تعيين مي‌نمايد. اين عوامل روي قيمت، هزينه‌ها و ميزان سرمايه‌گذاري تاثير دارند و وقتي اين ابعاد مطبوعيت كافي را براي بنگاه داشته باشند بازگشت سرمايه سريع‌تر و سودآوري بالاتر خواهد بود. بنابراين اين پنج عامل بر روي قيمت نهايي محصول تاثير دارند و پر واضح است در شرايطي كه سطح اين پنج عامل پايين باشد بنگاه سود بالايي را كسب مي‌كند. وجود موانع بر سر راه بنگاه‌هاي جديد براي ورود به صنعت وضعيت ممتازي را به بنگاه فعال مي‌دهد تا در غياب رقبا در عرصه قيمت خود را به بازار ديكته كند و از مزيت انحصاري خود براي رسيدن به سود بالاتر استفاده كنند. قدرت خريد مصرف‌كنندگان بر روي قيمت محصولي كه بنگاه ارائه مي‌دهد موثر است، همچنين اين قدرت روي اثر جانشيني محصول توسط مصرف‌كنندگان نيز موثر است. به علت وجود نيازهاي بيشتر، پاسخ‌گويي به نيازهاي خريداران قدرتمند، سرمايه‌گذاري اوليه بيشتري لازم دارد. اين خريداران قدرت چانه زني بيشتري دارند كه اين امر خود مي‌تواند حاشيه سود را براي بنگاه كاهش دهد. قدرت چانه زني تامين‌كنندگان نيز بر روي قيمت مواد اوليه تاثير مي‌گذارد كه در نهايت بر روي قيمت نهايي و حاشيه سود بنگاه موثر است. قدرت و شدت رقابت بنگاه‌ها نيز آخرين عامل در تحليل ساختاري صنعت است. رقابت تنگ‌تر در اين زمينه، هزينه‌هاي بيشتر تبليغات و بازاريابي و فروش را به بنگاه‌هاي رقيب تحميل مي‌كند. البته اين عوامل به تدريج و در طول زمان تغيير مي‌كنند و هر چه صنعت به بلوغ و تكامل خود نزديك‌تر مي‌شود، اين ميزان عوامل نيز افزايش مي‌يابد. بنابراين نه محصول و نه تكنولوژي به كار رفته در آن و ... دليل سودآور بودن يك بنگاه نيستند، بلكه اين ساختار صنعت است كه تعيين‌كننده است.

تعامل بنگاه و صنعت

همان طور كه يك بنگاه از محيط و صنعت مربوطه تاثير مي‌پذيرد، به دليل پويايي محيط و صنعت مي‌تواند در طول زمان روي آن صنعت موثر نيز باشد. بسياري از بنگاه‌هاي پيشرو در صنعت اين امكان و ارتباط را فراموش مي‌كنند و استراتژي‌هايي را دنبال مي‌كنند كه مانند شمشيري دولبه در كوتاه مدت، سودآوري بنگاه را افزايش مي‌دهد، ولي در طولاني مدت ساختار صنعت را به ضرر خودشان تغيير مي‌دهند. براي مثال معرفي يك محصول جديد هرچند كه در كوتاه مدت مي‌تواند سود زيادي را نصيب بنگاه كند، ولي در عين حال ممكن است موانع ورود بنگاه‌هاي رقيب به صنعت را از سر راهشان بردارد، تاريخچه صنايع مختلف گواه خوبي بر اين مدعا است. بنگاه‌هاي پيشرو به دليل داشتن سهم بازار بيشتر بايستي استراتژي‌هاي رقابتي خود را با تامل و حساسيت بالاتري انتخاب كنند. تلاش براي از ميدان به در كردن رقبا به هر قيمتي، منجر به كوچك‌تر شدن صنعت شده و سهم بنگاه پيشرو نيز به تبع آن كمتر خواهد شد. بنابراين سلامت صنعت و فضاي رقابت بايستي دغدغه اصلي بنگاه‌هاي پيشرو باشد.

رهبري قيمت متمايز-تمايز ارزان

همان طور كه اشاره شد سودآوري كه يكي از اصلي‌ترين اهداف هر بنگاهي است تا حد زيادي به ساختار صنعت و استراتژي رقابت آن بنگاه برمي‌گردد. البته استراتژي‌هاي مطرح شده كاملا مجزا از هم نمي‌باشند. براي مثال بنگاهي كه از استراتژي رهبري در قيمت بازار پيروي مي‌كند، احتياج به مقدار كمينه‌اي از تمايز هم دارد. بدون وجود هيچ تمايزي بين اين بنگاه و رقباي ديگر آن انتظار استفاده خريداران از محصول چندان منطقي به نظر نمي‌رسد. همين طور بنگاه با استراتژي تمايز نمي‌تواند بدون توجه به ميانگين قيمت صنعت، هزينه بالايي را به خريداران خود اعمال كند، چون هميشه احتمال جايگزيني محصول با كالاي جانشين آن وجود دارد. بنگاه‌هاي تمركزگرا نيز هميشه تهديدي براي رهبران بازار و بنگاه‌هاي متمايز مي‌باشند كه ممكن است نيازهاي مشتريان اين بنگاه‌ها را بهتر و سريع‌تر پاسخ داده و سهم بازار آنان را به چنگ آورند.

سودآوري در طول زمان

تا اينجا استراتژي عمومي بنگاه و ساختار صنعت مورد بررسي قرار گرفت، ولي براي حفظ سود آوري بايد مزيت رقابتي بنگاه در طول زمان حفظ شود. هر بنگاه بسته به اينكه چه استراتژي اي را در پيش گرفته است با تهديدهايي دست به گريبان است. براي مثال، بنگاه رهبر در قيمت بازار با تغيير تكنولوژي يا تغيير قيمت مواد خام، بنگاه با استراتژي تمايز با تغيير ذائقه و اولويت‌هاي مشتريان و بنگاه تمركز‌گرا با تغيير در بخش هدف بازار دچار بحران و مشكلاتي خواهند شد. تمامي اين سازمان‌ها از طرف بنگاه‌هاي رقيب فعال در صنعت نيز در معرض تقليد و كپي‌برداري قرار دارند.‌ بسياري از اين تهديد‌ها را مي‌توان با قرار دادن موانعي بر سر راه تقليد شركت‌هاي رقيب از استراتژي بنگاه از بين برد. يكي از اصلي‌ترين اين گونه از رويكردها تغيير اهداف بنگاه در طول زمان از طريق سرمايه‌گذاري‌هاي جديد در حوزه‌هاي مختلف و مرتبط با مزيت رقابتي سازمان مي‌باشد.

منبع: Harvard Business Review