لزوم كنترل استراتژيك در سازمان‌هاي هولدينگ

لزوم كنترل استراتژيك در سازمان‌هاي هولدينگ منصور اسدي- عليرضا كريمي Mansour.asadi@gmail.com Alireza_77@yahoo.com مقدمه در شرايط رقابتي امروز جهان كسب و كار شركت‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي را وادار نموده كه براي كسب سهم بيشتري از بازار و همچنين امكان ورود به فعاليتهاي جديد و سودآفرين به مقوله ادغام و گروهي شدن بنگاهها در قالب شركتهاي هولدينگ (Holding) روي آورند. يكي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي هولدينگ ، تعريف صحيح شركت مادر و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده آن مي‌باشد. در اين راستا، دانشمندان بر اساس ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف، سبك‌هاي مديريتي متنوعي را ارائه كرده اند. مدل كنترل استراتژيك يكي از اين سبك‌ها مي‌باشد كه در ادامه قصد بررسي آن را داريم. سازمان هولدينگ به طور كلي، سازمانهاي هولدينگ را مي توان" گروهي از شركت‌ها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركت‌ها را برعهده داشته باشد" تعريف كرد. در نتيجه، از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) نيز تاثيرگذار است، مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هولدينگ بسيار متفاوت خواهد بود. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند. لذا براي تصميم گيري و اعمال نظر بهتر لازم است علاوه بر بررسي و شناخت شركت مادر، ديدي وسيع‌تر و شناختي كامل‌تر از شركت‌هاي تابعه وجود داشته باشد. برنامه‌ريزي و كنترل برنامه ريزی و كنترل ارتباط نزديكي با يكديگر دارند. برنامه‌ريزی، انتخاب از ميان گزينه‌‌هاي مختلف اهداف، سياست‌ها، رويه هاو برنامه های عملياتی است . كنترل، اندازه گيری واصلاح فعاليت‌ها مي‌باشد كه به منظور اطمينان از انجام طرح‌ها و برنامه‌ها انجام مي‌شود. بيشتر مديران برنامه‌ريزی را به عنوان ايجاد اهداف يا آرمان‌ها و انتخاب روش‌های منطقی و عملی رسيدن به آنها درنظرگرفته و به منظور اصلاح انحرافات از وقايع برنامه‌ريزی شده، فعاليت‌ها را با كنترل اندازه می‌كنند. بنابراين نقش كنترل مديريتی كسب اطمينان از تحقق طرح‌ها و برنامه هاست . استراتژي‌ها در خلال مرحله برنامه‌ريزی فرآيند مديريت به دست می آيد. در حين اجرای اين استراتژی‌ها، سيستم‌های كنترل، با دنبال كردن عملكرد واقعی، انحراف آن را از سطوح برنامه‌ريزی شده مشخص كرده و برای انجام اقدامات اصلاحی به كارمی برند. در نتيجه اين فرآيند كنترل باعث اطمينان از اجرای استراتژی می‌شود. مديريت كنترل استراتژيك اين مدل يك سبك مستقل نيست، بلكه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيك و كنترل مالي است كه در آن، ستاد سازمان شكل دهنده استراتژي‌ها است و بنابراين، حداقل نقش‌هاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود: - تعريف و شكل دهي استراتژي هاي كلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و كنترل روش‌ها - تعريف فعاليتهاي متعادل براي شركت‌ها و ماموريت هريك از آنها - تعريف و كنترل سياست‌هاي سازماني - پرورش نوآوري‌ها و يادگيري‌هاي سازماني - تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شركتهاي تابعه و ايجاد تغييرات لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. كنترل استراتژيك، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است و بيشتر به شكل دهي رفتارهاي شركتها، همچنين ايجاد زمينه هاي كاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي‌پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل ارتباطات و ايجاد اشتراك مساعي بين شركت‌ها و بخش‌ها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت. يكي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين در اين مدل اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي الگوبرداري(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح وجود دارد. از آنجا كه همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيك حركت كنند، لذا به مــــدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي‌كنند. در اين مدل، شركت‌ها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي كنند و ســــازمان آنها را بازبيني و كنترل مي كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است. در اين مقوله، فقدان پشتيبانی كاركنان سازمان می تواند مانع از موفقيت در استراتژی های مورد نظر شود. لذا مديران بايستی از طريق آگاه ساختن كاركنان و شركت دادن آنان در فرآيند تصميم گيری، برای انجام تغييرات از پشتيبانی گسترده آنان برخوردار شوند. رويكردهاي پياده‌سازي كنترل استراتژيك به چها گروه عمده تقسيم مي‌شوند: 1- رويكرد كنترل اجرای استراتژی : در اين رويكرد، كنترل استراتژيك بر روی دو نكته متمركز است : آيا استراتژی به گونه ای كه برنامه ريزی شده اجرا می شود؟ آيا نتايج توليدشده توسط استراتژی همان نتايجی است كه مدنظر بوده است ؟ هدف اين نوع از كنترل استراتژيك با هدف كنترل متعارف مديريتی يكسان است. با اين تفاوت كه تمركز كنترل متعارف مديريتی بر روی تمام جنبه های برنامه است، حال آنكه تمركز كنترل استراتژيك فقط بر روی عوامل كليدی موفقيت است . 2- رويكرد تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك : در اين رويكرد هدف از كنترل استراتژيك، كنترل محتوا و مضمون استراتژی است و نه اطمينان ازاجرای استراتژی. لذا در اين رويكرد سازمان‌ها بايستی طرح‌هايی را به عنوان يك نقطه شروع درنظرگرفته و اعتبار آنها را چك كنند و اين سوال كه" آيا طرح هنوز معتبر است" به طور پيوسته مطرح مي‌گردد. فرآيند تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك شامل جمع آوری و تفسير داده ها و ايجاد پاسخ‌های مناسب می‌شود. 3- رويكــرد مديريت ظهـــور جنبـه هــای استراتژيك : تمركز رويكرد پيشين بيشتر بر صحت مفروضات برنامه‌ريزي بود و لذا اين مفروضات می بايست به طورپيوسته مورد ارزيابی و كنترل قرار مي‌گرفتند تامشخص شود كه آيا برنامه ارائه شده هنوز معتبراست يا خير؟ در اين رابطه جنبه مهم ديگر اين است كه حتی اگر شرايط محيطی و بازار بتواند به طور كامل در مرحله برنامه‌ريزی درك شود، اين شرايط طی دوره اجرای استراتژی تغيير می كند و اين تغييرات منجر به فرصت‌ها و تهديدهاي جديد می‌شود كه می‌تواند برنامه موجود را بی اعتبار سازد. اين مشكل از آنجا ناشی می شود كه انجام برنامه ريزی به صورت دوره ای است حال آنكه تغييرات محيطی و بازار بطور دائم و پيوسته است . سيستم های مديريت ظهور جنبه های استراتژيك شامل شناسايی تغييرات مهم درمحيط و بازار و پاسخ به آنها به طور پيوسته در دوره اجرای استراتژی است و هدف خود راكنترل محتوای استراتژی قرار می دهد. افزودن پروژه های جديد يا حذف عناصر مشخص از برنامه به عنوان پاسخی به تغييرات در جنبه های تشخيص داده شده منجر به تغييرات در محتوا و مضمون برنامه می شود. 4 - رويكرد بازنگري‌های دوره ای استراتژی : اين رويكرد شامل اجرای يك بازنگری دوره‌ای كامل استراتژی درفواصل از قبل تعيين شده و با هدف انجام تغييرات لازم بر روی استراتژی مي‌باشد. ابعاد بازنگری به حد كافی گسترده است تاكليه فرضيات برنامه ريزی و تمام بخشهای محيط سازمان را شامل شود. چنين بازنگری‌هايی، به دليل ابعاد گسترده اين فرآيند، معمولاً درفواصل يك يا چندسال قابل انجام است . بازنگري‌های دوره ای استراتژی ، نقشی اساسي درشناسايی و ارزيابی اثرات تجمعی تغييرات اندك محيط و بازار دارد كه ممكن است ناديده گرفته شده و متوجه آنها نشويم . درسازمانهايی كه بازنگريهای دوره ای استراتژی رااجرا می كنند، مديران خطوط عملياتی(LINE MANAGERS)، داده های مربوط به اعتبارمفروضات برنامه ريزی و تغييرات در بازار وشرايط محيطی را جمع آوری و گزارش می‌كنند. تفسير داده ها و تهيه پاسخ از طريق بحث وتبادل نظر بين مديران ارشد و عملياتی، انجام می شود.