اينترنت و كسب و كار الكترونيكي

گرچه نقش اساسى اينترنت درهمه جاى دنيا يكى است ولى وقتى سيستم به عنوان بخشى از سيستم اجتماعى به كارگرفته مى‌شود، بطوركلى متفاوت است. درك این موضوع بسیارحائز اهمیت است. به یاد داشته باشید تكیه امروز ما برروى تحلیل مقایسه‌اى كسب و كار الكترونیكى بین كشورهاى آمریكا و ژاپن است یعنى اینكه چگونه فعالیتهاى كسب و كار الكترونیكى این دو كشور با یكدیگر متفاوت است. قبل از هرچیز، اجازه دهید از پتانسیل اینترنت بگوییم. امروزه اینترنت تغییرات زیربنایى قابل توجهى در چگونگى انجام بسیارى از كارها به وجود آورده است. ما چگونه محصولات را خرید وفروش، اطلاعات را جمع‌آورى، ارتباط و تبادل معلومات را برقرار و جریان كارها را ساماندهى مى‌كنیم. اینترنت سرعت فرآیندها را افزایش داده و مرزهاى جغرافیایى را درهم نوردیده است و بویژه در انتظارات مصرف‌كننده كه نقش عمده‌اى درخرده فروشیها دارد، تحولاتى به وجودآورده است. اساساً هزینه هاى جست وجوى اطلاعات ازطریق اینترنت تقریباً به صفر رسیده و بنابراین اگر بخواهید چیزهاى معمولى را بفروشید، این خریدار است كه همیشه برنده خواهد بود. به بیان دیگر، طرفهاى فروشنده از نظر قیمت، كیفیت و خدمات با‌‌ ‌رقباى سختى روبرو هستند. زیرا موانع ورودى براى كسب و كار الكترونیكى نسبتاً پایین است و مشتریان مى‌توانند آنچه را مى‌خواهند براساس دسترسى آسان به اطلاعات از راه مقایسه بدست آورند. تجارت اینترنتى در دهه 90 درمعاملات خرید‌‌ وفروش سهام آمریكا بسیار رایج شد. خط رقابتى اولیه از حق سرویس دلالى موجود فراتر رفت و برتمام بنگاههاى معاملاتى موجود كه متضمن هزینه‌هاى فراوانى بودند، سایه افكند. چنانچه ازطریق یك شركت واسطه‌اى خریدكنید، لازم است ازطریق نماینده آن شركت وارد معامله شوید. ولى اگر از طریق اینترنت وارد شوید، دیگر نیازى به چنین نمایندگى‌هایى وجود ندارد، در نتیجه شركتهاى تجارتى اینترنتى قادر خواهند بود ازحق سرویس خود بكاهند. در دوره اول كه تا نیمه دهه 90 ادامه داشت، این رقابت درجهت كاهش هزینه‌هاى خدماتى به عنوان یك راهبرد كلیدى محسوب مى‌شد. به عنوان مثال، در آغاز، شركتها 30درصد از هزینه هاى خدماتى را به علت استفاده از اینترنت تخفیف مى دادند. پس از آن، این میزان تخفیف ازطریق رقابت به 70 ،80 و90درصد و بزودى نیز بطورعلنى به حد اشباع رسید. سپس رقابت وارد مرحله دوم شد. دراین دوره رقابت، روى نرم افزار پیشرفته صورت گرفت. پس ازآن نرم‌افزاركمكى بیشترى كه كاربرى آسانترى داشت، توسعه دادند كه به كمك آن سرمایه‌‌گذاران معمولى فرصت مى یافتند سهام را بهتر انتخاب كرده و مورد تجزیه و تحلیل قراردهند. شركت‌ها دوباره، براى دوره‌اى معین در رقابت با یكدیگر به خط پایان رسیدند. ولى مردم همچنان فكر مى‌كردند. این حتى به فكر یك برنده جایزه نوبل هم نمى‌رسید كه بتواند نرم افزارى كمكى با كاربرى آسانترى توسعه دهد. بنابراین چنین رقابتى باز هم بازار را اشباع كرد، براى شركتها دیگر جایى براى پیشرفت باقى نمانده بود. این بار رقابت تنها در بین بعضى شركتهایى كه درتجارت باقى مانده بودند پایان پذیرفت. خیلى از شركتهاى كوچكتر مجبور به كناره‌گیرى از بازار شدند. درتجارت اینترنت به‌علت ناچیز بودن موانع ورودى به تجارت اینترنت، جان سالم به‌‌در بردن كار آسانى نیست. این نیز مزیت اینترنت را براى مشتریان نمایان‌تر كرد. سرمایه دارى آمریكا در برابر سرمایه دارى ژاپن براى روشن شدن اختلافات بین سرمایه‌دارى آمریكایى و ژاپنى و اینكه چگونه چنین اختلافاتى بر روى تجارت الكترونیكى تأثیر مى‌گذارند، بد نیست تصویرى از سرمایه‌دارى پیشرفته را به عملكرد بدن انسان تشبیه كنیم تا به این طریق به تفهیم عملكرد خدمات چهارگانه یعنى: مالى، لجستیكى، منابع انسانى و اینترنت كمك كند. سیستم مالى را مى‌توان به سیستم گردش خون در بدن، صنعت لجستیكى را به سیستم دستگاه گوارش بدن، صنایع خدماتى را براى منابع انسانى به سیستم توسعه و بقاى هورمونهاى مختلف، صنعت اینترنت را به سیستم عصبى، صنعت تولیدى را به‌ ماهیچه‌ها و تحقیقات و توسعه را به مغز تشبیه كرد. ژاپن هنوز در بخش‌هاى تولیدى و تحقیقات و توسعه بسیار پرتوان است. ولى بطوركلى درصنایع خدماتى چهارگانه اصلى فاقد هرگونه رقابت جهانى و طبیعتاً مغز و ماهیچه‌ها نمى‌توانند كل سیستم را به تنهایى حفظ كنند. مبارزه اصلى ژاپن در قرن بیست و یكم بر این است كه چگونه بتواند رقابت جهانى را در این صنایع چهارگانه توسعه دهد. در میان صنایع خدماتى چهارگانه، سیستم مالى از بنیادى‌ترین بخش‌ها به‌شمار مى‌آید. اما عملكردهاى سیستم مالى چیست؟ این بخش داراى دو عملكرد كلیدى است: اول تقاضا و جمع‌آورى سرمایه مصرف‌كننده به‌طور گسترده و تبدیل آن به سرمایه صنعتى. این كار بانك‌ها و شركت‌هاى سهامى است و دوم تهیه تمهیداتى جهت جلوگیرى از خطر وارد شدن زیان به كسانى كه در كار تجارت واقعى هستند. سیستم‌هاى مالى را مى‌توان به دو طبقه تقسیم كرد. طبقه مالى مستقیم و طبقه مالى غیرمستقیم. آمریكا داراى طبقه مالى اول است. درحالى كه تكیه‌گاه ژاپن بر روى دومى است. به تصور من اختلافات اساسى بین ژاپن و آمریكا ناشى از اختلاف در سیستم‌هاى مالى مربوطه است. منابع مالى مستقیم یعنى جمع‌آورى سرمایه صنعتى از سرمایه‌گذاران به وسیله بازارهاى سرمایه‌اى. در منابع مالى غیرمستقیم، سرمایه مشترى به صورت سپرده‌گذارى از طریق بانك‌ها جمع‌آورى مى‌شود. در آمریكا تقریباً 80 درصد سرمایه‌هاى صنعتى از طریق منابع مالى مستقیم تأمین مى‌شود و فقط 20 درصد از طریق منابع غیرمستقیم به دست مى‌آید. بعبارت دیگر مردم در طبقات متوسط تقریباً 50 درصد دارایى‌هاى شخصى خود را در سهام سرمایه‌گذارى مى‌كنند كه این اقدام به وسیله خود آنها انجام مى‌گیرد، 30 درصد از طریق مؤسسات مالى ترتیب‌دهنده طرح‌هاى بازنشستگى، مالیات و غیره. آنها فقط 20 درصد به صورت سپرده و پس‌انداز به بانك‌ها مى‌سپارند. سیر این سرمایه‌گذارى در ژاپن معكوس است: تقریباً 80 درصد از سرمایه‌هاى صنعتى از منابع مالى غیرمستقیم و 20 درصد از منابع مالى مستقیم تأمین مى‌شود. به علت توسعه‌یافتگى اینترنت و متعلقات آن. فرض كنیم بتوانیم منابع مالى مستقیم را در ژاپن توسعه دهیم ولى انگار كار با این چیزها درست شدنى نیست، شاید به این علت كه مردم خیلى سخت كار مى‌كنند و براى آنها به ندرت وقتى باقى مى‌ماند تا به كار داد و ستد سهام بپردازند. در حال حاضر، چه مشخصات و ویژگى‌هاى اصلى حاصل این اختلاف است؟ در مورد آمریكا، كل سیستم اجتماعى براساس مكانیسم بازار است و این سیستم براى عملكرد مكانیسم بازارى متكى به بازارهاى سرمایه است. اگر بخواهید در آمریكا كسب و كارى راه بیندازید بهتر است به بانك مراجعه كنید چون گوش شنوایى براى حرف‌هاى شما وجود ندارد. اول باید پول‌هاى نقد خود را به كار خرید سهام انداخته و بعد براى قرض گرفتن نزد والدین، دوستان و غیره بروید. شما باید خودتان مشغول كسب و كار شوید تا بدین امید بتوانید به مرحله اصلى خرید و فروش سهام برسید. سپس بنیانگذار یك بنگاه اقتصادى شده و تبدیل به یك میلیونر شوید. این رؤیاى تمام آمریكایى‌هاست. در مورد شركت‌هاى رسمى، مالكیت بنگاهها از آن سهامداران است. درنتیجه كار CEO بازگرداندن سودها به صاحبان یعنى سهامداران است. بنابراین مدیریت خیلى زیاد دلواپس قیمت سهام در كوتاه‌مدت است. این خود یك خلاق دینامیكى منابع است كه منبع خارجى را به خود جذب مى‌كند و منجر‌ به توسعه خدماتى چهارگانه پیش گفته مى‌شود. براى كاركرد مكانیسم بازارى، سیستم بایستى باز باشد. به علت باز بودن از طریق رقابت، آمریكا سرمایه و منابع انسانى را از سراسر جهان جذب مى‌كند. از آنجا كه منابع انسانى نیز از طریق بازارهاى مختلف تجارت مى‌شوند و از آنجا مردم مى‌آیند و مى‌روند، سیستم اجتماعى و اساس مدیریت بر روى بخش كاركنان حرفه‌اى و چگونگى یكپارچه‌سازى این بخش‌ها استوار است. درحالى كه عوامل فوق هستند توانمندى آمریكا را تشكیل مى‌دهند، آنها نیز روى دیگر سكه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً این نوع سیستم فاقد فراگیرى مستمر و پیوسته سازمانى است. تبادل اطلاعات و دانش فنى به طور طبیعى كاهش یافته و اگر چنین كنند، ارزش بازار سهام كاهش مى‌یابد. مسأله دیگر مسأله طبقه متوسط است. براى كسانى كه مى‌توانند رقابت كنند سیستم آمریكا ایده‌آل است و براى اكثریت مردم كه قادر به رقابت نیستند، سیستم رقابتى خیلى دشوار است. ژاپن بعد از شكستش در جنگ جهانى دوم متكى به منابع مالى غیرمستقیم شده است. از آنجا كه مدیریت ژاپنى متغیرهای بیشترى در تولید سرمایه شركتى نسبت به محیط آمریكا دارد، این نگرش را دامن زده كه ژاپنى‌ها تودار بوده و مدیریتشان براساس همكارى‌هاى گروهى توأم با هرگونه عملكرد خدماتى در درون گروه است. در نتیجه نسبت به توسعه صنایع چهارگانه خدماتى در خارج از شركتهاى گروهى بازمانده‌اند، بویژه اینكه این امور در اینترنت و لجستیكى صادق است. فرض كنید شما به ژاپن آمده و وضعیتى را مشاهده كنید كه در آن شركتهاى سونى و تویوتا و نظایر آنها هر كدام خط راه‌آهنهاى خود را دارند و فكر كنید ژاپن كودن است، درست است؟ ممكن است براى شما خنده‌دار باشد، ولى نگاه‌هاى اقتصادى ژاپن در واقع در كلیه عملكردهاى خدماتى خود اینگونه عمل مى‌كنند. سوء تفاهم نشود، این بدان معنا نیست كه ژاپن در دانش فنى مدیریت براى كیفیت در عملكردهاى خدماتى از دیگران عقب مانده‌‌تر است. این به زبان ساده یعنى اینكه كشور در توسعه مستقل صنایع خدمات جهانى بر حسب هزینه و كارآیى ناكام مانده است. اینكه چگونه مى‌توان بر این مسأله فائق آمد، بزرگترین چالشى است كه ژاپن در قرن بیست و یكم با آن مواجه است. تأمین منابع مالى غیر‌مستقیم موجب بسته شدن سیستم‌ها و تمركز آن بر روى سیستم بانكى اصلى و حفظ متقابل سهام شده‌اند. روى دیگر همین سكه، منابع مالى غیر‌مستقیم موجب نوعى از رقابت بى‌نظیر در درون خود شده است. چون بنگاههاى اقتصادى ژاپن از گزینه‌هاى بیشترى از تولید سرمایه بنگاهى برخوردارند، این بنگاهها توانستند یك نوع رابطه هماهنگ بین نیروى كارى و مدیریت به وجود آورند و این آنها را در یادگیرى سازمانى و دانش فنى مدیریت ویژه یارى داده است. عامل دیگر تقویت بنگاههاى كوچك و متوسط در ژاپن است. براى رقابتى بودن در صنعت، شما به سه چیز نیاز دارید: تكنولوژى براى داشتن این سه مورد و نیز كیفیت و قیمتهاى رقابتى. در غیر این صورت حتى سونى و تویوتا هم نمىتوانند رقابت كنند. اینها به وسیله شركتهاى متوسط در ژاپن تأمین مى‌شوند. در سیستم مستقیم، هزینه هاى سرمایه براى شركتهاى متوسط بیشتر است، چون خطرات سرمایه‌گذارى بیشترند. بدون سیستم مالى غیر‌مستقیم، خیلى از شركتهاى كوچك و متوسط ژاپنى نمى‌توانستند شوكهاى نفتى دهه 70 را از سر‌گذرانده و دچار ورشكستگى نشوند. آنها توانستند بقاى خود را حفظ كرده و فرصتى یابند تا بتوانند تواناییهاى تكنولوژیكى خود را از طریق منابع مالى غیرمستقیم تقویت كنند. در این‌باره نظرات موافق و مخالفى وجود دارند. 80 درصد سرمایه از طریق منابع مالى مستقیم و 20 درصد از طریق منابع مالى غیر‌مستقیم مىتواند سیستم اجتماعى رقابتى زیادى را به‌وجود آورد. آنهایى كه نمى‌توانند در آن رقابت كنند، متحمل ضرر و زیان مى‌شوند. با جریان سرمایه به‌طور معكوس، سیستم بیشتر بسته و غیر‌شفاف مى‌شود. بنابراین توازن مطلوب چیست؟ مدیریت قرن بیست و یكمى دیگر نباید در قید و بند صفرها و یك‌ها باشد، مسائلى كه شما با آنها برخورد مى‌كنید، پارامترى هستند، سعى كنید توازن ایده‌آل را خود به وجود آورید. چگونه مى توان در تجارت الكترونیكى پیروز میدان بود در كسب و كار الكترونیكى، بىشك آمریكا پیشتاز جهان است و شاید 10 سال از بقیه جهان جلوتر باشد، ولى هم‌اكنون سؤال این است كه چگونه مى‌شود به آمریكا رسید و سپس در كسب و كار الكترونیكى از او سبقت گرفت. باب كردن اینترنت در فعالیتهاى تجارى همیشه این مزیت را دارد كه در آن چیزها را در یك فاصله نزدیك به شما قرار خواهد داد، چیزهاى خیلى دور از شما را به شما نزدیك و همه آنها را با هم بر روى یك صفحه در مقابل شما قرار خواهد داد. اگر انحصاراً از طریق e-mail با همكارانتان در ارتباط باشید، دیگر هیچ اختلافى بین شما و همكارانتان كه در یك طبقه پایین‌تر از همان ساختمان هستند، با همكاران دیگرتان كه در نیویورك هستند، وجود ندارد. وقتى درباره مزیتهاى اینترنت از نقطه نظر سرعت، كاهش هزینه، كارآیى فوق‌العاده و غیره بحث مى‌كنید، نقطه نظر شما فقط به نیمى از تأثیرات اینترنت معطوف است. حال آنكه آنچه نادیده مى‌گیرید، این است كه در اثر استفاده همزمان از اینترنت چیزى را از بین مىبرید. همانطور كه قبلاً هم گفتیم، سیستم آمریكا بر روى بخش كاركنان حرفه‌اى و چگونگى هموار كردن تداخلات تجارى با هدف اتحاد عناصر مختلف اجتماعى متكى است. در این سیستم اثرات نامطلوب اینترنت در ابتدا ناچیز است و بنابراین به طور كلى نادیده گرفته مى‌شود. در ژاپن، اثرات نامطلوب قابل توجه است و نباید نادیده گرفته شود. این دقیقاً همان نكته راهبردى است كه به وسیله آن مى‌توان در مبارزه كسب و كار الكترونیكى در برابر آمریكا فایق آمد. این نقطه نظر را مى‌توان از طریق Covisent و شركت A كه یك شركت خودروسازى در ژاپن است، مورد بررسى قرار داد. بگذارید در ابتدا راجع به Covisent كه یك شركت تكنولوژى اینترنتى بوده و به وسیله دایمر كریسلر، فورد، جنرال موتورز، نیسان، رنو، كامرس وان و اوراكل جهت یكپارچه‌سازى صنایع اتومبیل‌سازى جهانى و با هدف كاهش قیمت، كارآیى و كیفیت بیشتر كوتاه كردن زمانهاى راهبردى بازاریابى تشكیل یافته، توضیحى بدهم گرچه PSA، پژو و سیتروئن به این ابتكار عمل نپیوستند. در میان شركت هاى خودروساز جهان، تویوتا، هوندا، فولكس واگن و بى.ام. و از این ابتكار سرباز زدند. در واقع كلیه این شركتها از طریق اینترنت به وسیله شركت‌هاى قطعه‌ساز به هم مرتبط شده‌اند. مركز اصلى آن در سوت فیلد‌آمریكا و شعب آن در آمستردام، توكیو و ریودوژانیرو قرار دارند. این یك شركت مستقل است كه سرمایه آن از طرف شركتهاى خودروساز مربوط تشكیل شده است. در شرایط واقعى Covisent عهده‌دار انجام كارهاى زیر است: برقرارى سهولت ارتباط بین خودروسازان و تهیه‌كنندگان قطعات، كاهش اوقات سیكل تولید با ارائه اطلاعات زمان واقعى براى پشتیبانى در تصمیم‌گیرى، در اختیار قرار دادن كلیه اطلاعات در درون سیستم موجود براى كلیه مصرف‌كنندگان. كاهش زمان تهیه وقطع هزینه‌هاى مربوط. در معرض دید قرار دادن برنامه‌هاى تولید در زنجیره تهیه قطعات به علت دسترسى آسان به اطلاعات مربوطه، كاهش موجودى و هزینه‌هاى حمل و نقل اولیه از طریق مدیریت كارآمد اقدامات لجستیكى، افزایش سرعت در پاسخ به نیاز مندیهاى مشتریان، افزایش سرعت در انتقال اجزا، سیستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحویل و سرانجام افزایش سرعت در بهبود كیفیت. دامنه فعالیت Covisent بسیار گسترده است. این شركت نه فقط در تهیه قطعات اتومبیل، بلكه در تمام مواد مصرفى مربوطه و محصولات و ماشین‌هاى تولیدى و غیره نقش دارد. بدین علت، مشتریان در پى صرفه‌جویى كلى هم در قیمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است كه یكى از اعضاى شركت با استفاده از Covisent بین 20 تا 40 درصد از نظر ابزارى براى دو نوع برنامه‌ریزى تولید خودروهاى آینده خود صرفه‌جویى كرده است. آنها نیز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد 10000 كامپیوتر شخصى را براى كاركنان در چهار قاره خریدارى كنند. شركت دیگرى كه عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ 5/1 میلیون دلار از كل هزینه احداث یك پروژه ۵ میلیون دلارى صرفه‌جویى كند. خلاصه اینكه، اثرات مثبت Covisent بسیار پر اهمیت‌اند. هز هزینه‌هاى ناپیدا در رابطه با استفاده از Covisent كدامند؟ من در رابطه با استفاده شركت A از اینترنت براى مدیریت زنجیره‌ای‌اش و مقایسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از این مقایسه، اجازه دهید درباره فلسفه مدیریت شركت A كه از فرایند ((Just-in-time)) سود‌جسته بحثى داشته باشیم. به نظر من، فلسفه مدیریت شركت A به بهترین وصف ممكن مىتواند این عبارت باشد «تولید به میزان سرعت فروش دربازار» هزینه‌هاى انبار‌دارى متناسب است با ارزش واحد قلم انباردارى. بنابراین آشكار است كه گرانترین قلم انبار‌دارى مربوط به محصول نهایى است. با تولید به میزان فروش، هزینه گرانترین انبار‌دارى به حداقل ممكن مى‌رسد. با استفاده از سیستم كشیدنى كابان «kaban)) )) دار ( استفاده از كارت در خط تولید براى نشان دادن وقتى كه قطعات مورد نیازند)، كلیه عملیات تولیدى از طرف پشت یعنى جایى كه تغذیه اطلاعات كارى از طرف پایین به طرف بالا ولى خط سیر مواد از طرف بالا به پایین است، سازمان یافته است. این اولین اصل درفرایند Jit است. با ریزش معكوس برروى كلیه عملیات، به منظور در اختیار داشتن سرعت مونتاژ نهایى كه همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر یك از مسیرهاى عملیاتى را به یك قسمت مسیر بحرانى تبدیل مىكند. اگر ظرفیت شما ۳ قلم در دقیقه باشد ولى فقط به دو قلم در دقیقه نیاز باشد، شما از ظرفیت مازاد برخوردارید. بنابراین كار شما برروى خط بحران قرار ندارد. بعضى منابع حذف مى‌شوند تا كار به سرعت مورد لزوم رسیده و جریان مونتاژ نهایى حفظ شود. به عنوان مثال، ممكن است كارگرى مازاد باشد و او را حذف كنید. اگر این كارگر نتواند در كار تولیدى دیگرى به كار گرفته شود، هیچ كاهش هزینه‌اى صورت نخواهد گرفت. به همین دلیل سیستم تولیدى شركت A به كارگران چند مهارتى نیاز دارد. فرایند خط بحرانى شركت A به تمام جاها از جمله تولید‌كنندگان قطعات نیز كشیده مى‌شود. وقتى آنها از كسب و كار الكترونیكى براى مدیریت زنجیره‌اى قیمت استفاده مى‌كنند، نمى‌خواهند آن را تغییر دهند. شركت A مى‌تواند بگوید اگر این روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات كه به وسیله Covisent به وجود آمده است، شروع به كار كند بیشتر فرصتها از بین خواهد رفت. از طرف دیگر شركت این را هم خوب مى‌داند كه نمى‌تواند اینترنت را نادیده گیرد. چنانچه شركت A رقابت جهانى داشته باشد، هدفش به دست آوردن ۱۵ درصد از بازار جهانى است. براى دستیابى به چنین هدف بلند پروازانه‌اى، استفاده از اینترنت اجتناب‌ناپذیر مى‌نماید. بنا‌براین شركتA براى مدیریت زنجیره‌اى قیمت از كسب و كار الكترونیكى دولایه‌اى استفاده كرده است، در لایه پایین استفاده از اینترنت به منظور انجام شركا است. آنها شرایط مورد لزوم را براى همتا بودن در سایتشان آشكار مى‌سازند، اگر شما تولید‌كننده بعضى قطعات خودرو بوده و بخواهید به عنوان یك همتا پذیرفته شوید، باید تقاضاى خود را از طریق این سایت دنبال كنید. در سایت اینترنت، یك اطلاعات پایه مقایسه قیمتى و یك لیست تقریبى 20000 قطعه اى از خودرو نمونه‌اى وجود دارد. این قیمتها براى چانه‌زدن نیست، بلكه عددى است كلى، شما حتى به صحبت كردن با شركت A داراى یك فرآیند مرجعى استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفى باشد، دلیل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فكر كنند شما از پتانسیل بالقوه‌اى برخوردارید، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما مىتوانید به عنوان یك عضو جزیى در سیستم انتظارى شركت A پذیرفته شوید. به منظور جهانى كردن آنچه با تهیه‌كنندگان داخلى ژاپن انجام داده‌اند، شركت A هم‌اكنون در حال توسعه مراكزى جهت حمایت از تهیه‌كنندگان در اروپا، آمریكا، آسیا و غیره است. چنانچه متعلق به سیستم انتظارى شركت A باشید، مى‌توانید در یك برنامه حمایت از مركز شركت كنید تا مهندسین شركت A به كارخانه شما اعزام شده و راجع به مسائل كیفیتى، عملیات داخلى و كلیه موضوعات اساسى دیگر كه به عنوان یك همتا مورد نیاز است، گفت وگو كنند. شركت A هرگز هیچ قطعه‌اى را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخرید. این بخشى از یك فرآیند سرندكارى است. چنانچه شما آن را شفاف كنید، مى‌توانید به عنوان یك تهیه كننده قطعات پذیرفته شوید. از آنجا كه كلیه اطلاعات مربوط به واجد شرایط بودن آشكار مىشود، حتى اگر در حال حاضر هم از تهیه‌كنندگان باشید و نتوانید هریك از شرایط مورد لزوم را برآورده كنید، ممكن است شما را اخراج كنند. به بیان دیگر، رقابت یعنى این. مافوق این لایه، آنها از یك شبكه درونى جداگانه براى فرایند فعالیتهاى كسب و كار و در بین همتاهاى پذیرفته شده جهانى خود برخوردارند. این شبكه درونى یك سیستم بسته است. محل سایتهاى انباردارى و سطوح انبارداریشان براى كلیه قطعات مورد بحث را مى‌توان در یك زمان واقعى یا كامپیوترى پیدا كرد، راهبردى این مدیریت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضایع شدن بعضى عوامل مهم كه ممكن است در اثر استفاده كوركورانه از اینترنت به وجود آید، جلوگیرى به عمل مى‌آورد. بنابراین، چنانچه فكر مى‌كنید كامپیوتر مى‌تواند كارهاى مشابهى را با نرم‌افزارهاى مشابهى انجام دهد و در هر كجاى دنیا قابلیت كاربرى یكسان دارد، كاملاً در اشتباهید. شما تنها به یك طرف سكه نگاه كرده‌اید. من شما را به نگاه كردن به هر دو روى سكه تشویق مى‌كنم. در غیر این صورت قادر نخواهید بود در كسب و كار الكترونیكى به پاى آمریكا رسیده و بعد آن را پشت سربگذارید. سعى كنید این طرف بالقوه مخرب را هم براى مشتریانتان مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و بگذارید آنها به این نكته واقف شده و سپس نرم‌افزارى را طراحى كنید كه بتوانید اثرات نامطلوب در استفاده از اینترنت را به حداقل ممكن برساند، در اینجاست كه قادر خواهید بود، تا جاى پایى در به دست آوردن مزیت رقابتى علیه شركت نرم افزارى كسب و كار الكترونیكى آمریكا پیدا كند. چون چنین چیزى هرگز حتى به قوه مخیله آنها هم خطور نخواهدكرد. مرجع: سایت www.payam.co.ir