پرتال دانشگاهی کشور پرتال دانشگاهی کشور
University Portal of Iran

کلمات مرتبط

    نتایج کارشناسی ارشد 95 نتایج ارشد 95 دفترچه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امریه سربازی استخدام تامین اجتماعی استخدام شرکت نفت استخدام آموزش و پرورش استخدام بانک پذیرش بدون کنکور منابع کارشناسی ارشد منابع دکتری استخدام شهرداری آگهی استخدام پليس استخدام نیروی انتظامی لیست همایش های بین المللی لیست سمینار لیست کنفرانس سالن همایش مقاله ISI دانشگاه پيام نور استخدام بانک پاسارگاد سازمان سما استخدام بانک شهر استخدام بانک گردشگری آگهی استخدام بانک صادرات استخدام بانک پارسیان پودمانی علمی کاربردی 95 استخدام دولتی استخدام استانداری استخدام آتش نشانی استخدام وزارت نيرو استخدام ديپلم استخدام برنامه نویس استخدام حسابدار نمونه سئوالات کارشناسی ارشد نمونه سئوالات دکتری ارزشیابی مدرک دانشگاه پیام نور فراگير دانشپذير مدرک دیپلم مدرک کارشناسی انتخاب رشته کنکور سراسری 95 عدح.هق daneshgah پردیس دانشگاهی شهریه دانشگاهها آگهی استخدام تهران azad karshenasi arshad kardani peyvasteh azmoon konkoor mba مجازی mba یکساله مدرک mba
 اخبار دانشگاهی کشور / موفقیت          07 اردیبهشت 1392 - 27 April 2013


چگونگی مديريت افراد كمال‌گرا


آيا مي‌توان ويژگی مثبت افراد كمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ويژگي‌های منفی، تحت كنترل در آورد؟ آيا میتوانيد به اين شخص كمك كنيد كه از سختگيری خود بكاهد؟ بله حتما چنين است. مديريت يك فرد كمال‌گرا چالش انگيز است اما غيرممكن نيست و اگر به خوبی هدايت شود براي هر دو طرف سودمند خواهد بود.

متخصصان چه میگويند؟
افراد زيادی هستند كه ادعا مي‌كنند كمال‌گرا هستند چرا كه فكر می كنند اين موضوع ارزش آنها را در نظر ديگران بيشتر می كند. اين كمال‌گرايی واقعی به جای آنكه يك سرمايه باشد، يك عيب محسوب میشود.
رابرت استيون كاپلان، استاد مديريت دانشكده بازرگانی هاروارد و نويسنده مجموعه «از تصوير در آينه چه بايد پرسيد»، مي‌گويد: همه افراد تا حدی كمال‌گرا هستند؛ مشكل تنها زمانی به وجود می آيد كه برای آن وسواس وجود داشته باشد. در بسياری از موارد، چنين رفتار وسواس گونه‌ای میتواند باعث آسيب فرد كمال‌گرا شود. توماس جی دی لونگ، استاد مديريت دانشكده بازرگانی هاروارد و نويسنده مجموعه «پروازآزاد» میگويد: «به نظر من افراد كمال‌گرا، انسان‌های شگفت‌انگيزی هستند، اما در عين حال خارج از كنترل نيز هستند». مديريت افراد وسواسی صبر زيادی را مي‌طلبد و در ضمن بايد روش خاصی از مديريت را برای آنها به كار برد. در زير، چند تاكتيک برای به كار گماری موثر افراد باريك بين در يک تيم ارائه مي‌شود.

صد عيب بگفتي، هنرش نيز بگو
كار كردن با يك فرد كمال‌گرا مي‌تواند بسيار خسته‌كننده باشد. رفتار آنها با ديگران اغلب بي‌صبرانه است يا با انتقاد بيش از حد همراه است و در عين حال، آنها تمايلي به محول كردن امور به ديگران ندارند. دي لانگ مي‌گويد «بعضي اوقات آنها فكر مي‌كنند كه هيچكس نمي‌تواند كار آنها را بهتر از خودشان انجام دهد. وقتي بيشترين بخش كار انجام شده است آنها شديدا بربخش كوچك آخر كار متمركز مي‌شوند.» البته زماني كه قصد داريد آنها را سرزنش كنيد به ياد داشته باشيد كه رفتار آنها تماما ناپسند نيست. ويژگي‌هاي مثبتي هم در آنها وجود دارد. دي لونگ مي‌گويد: «افراد كمال‌گرا فكر، قلب و روح خود را بر يك مساله متمركز مي‌كنند. آنها نسبت به كار و سازمان متعهد هستند.» واقعيت اين است كه اصرار آنها براي بي‌نقص بودن كار باعث بالا رفتن استانداردهاي اطرافيان آنها مي‌شود.

از آنها كاري بخواهيد كه با ويژگي‌هاي آنها مطابقت داشته باشد
افراد كمال‌گرا براي هر كاري مناسب نيستند. به آنها پروژه‌هايي را كه مجبور شوند براي تكميل آن در تعارض با ديگران قرار گيرند، محول نكنيد. قبول كنيد كه آنها احتمالا نمي‌توانند مديران خوبي باشند؛ چرا كه به احتمال زياد از زيردستان خود بيش از حد توقع خواهند داشت و در ضمن احتمال موفقيت آنها در كسب و كارهاي بزرگ و پيچيده كم است. در عوض، مسووليت‌هايي به آنها محول كنيد كه نياز به نكته سنجي و دقت زيادي داشته باشد.
كاپلان مي‌گويد: «در هر سازمان مشاغلي وجود دارد كه نياز به توجه زياد به جزئيات دارد و دامنه آنها نسبتا محدود است».

آگاهي فردي خود را افزايش دهيد
افراد كمال‌گرا حتي اگر در پست سازماني درستي هم قرار گيرند، باز هم احتمال دارد كه مشكل ايجاد كنند يا باعث كند شدن فرآيند كار شوند و روحيه همكاران را ضعيف كنند. شما بايد به مدير خود كمك كنيد تا بتواند تشخيص دهد كه استانداردهاي كمال‌گرايانه او پيامدهاي منفي به دنبال دارد. دي لانگ مي‌گويد: «وقتي خودآگاهي شخص افزايش يابد، در اين صورت شما قادر خواهيد بود طوري بر او تاثير بگذاريد كه بصيرت و درك او نسبت به موضوع تغيير كند». بسياري از افراد كمال‌گرا متوجه كاري كه انجام مي‌دهند نيستند.
در حالي كه ديگران نسبت به اعمال خود آگاهي دارند اما انگيزه تغيير در آنها وجود ندارد. دي لانگ مي‌گويد: «افراد كمال‌گرا مي‌دانند كه اين كار به نفع آنها نيست اما در كوتاه مدت احساس خوبي دارند». به عقيده كاپلان، بهتر است نظر خود را به آنها بگوييد. مثلا چنين عباراتي به كار ببريد «من مي‌دانم كه شما مايل هستيد همه كارها درست و دقيق انجام شود» و بعد به او كمك كنيد تا جنبه‌هاي منفي مساله را نيز ببيند. براي آنها توضيح دهيد كه با اولويت بندي و مشخص كردن كارهايي كه اهميت بيشتري دارند، مي‌توانند زمان و انرژي خود را براي كارهاي مهم‌تري حفظ كنند. او همچنين توصيه مي‌كند كه براي افراد كمال‌گرا تشريح كنيد كه اميال كمال‌گرايانه آنها اغلب باعث مي‌شود كه از انجام كارهاي مثبت عقب بمانند و در نتيجه نخواهند توانست در سازمان به خوبي رشد كنند. كاپلان همچنين مي‌افزايد: «هر چه مقام سازماني افراد بالاتر مي‌رود، مفهومي ‌به نام كمال كمرنگ‌تر مي‌گردد.» به روساي خود نشان دهند كه علت اينكه مي‌خواهند كارها بي نقص باشد اين است كه قدم مثبتي در راه رسيدن به اهداف بزرگ‌تر شركت بردارند.

در صورت امكان، راهنمايی كنيد
البته راهنمايی افراد كمال‌گرا كار چندان ساده‌ای نيست، اما سعی برای آن نيز خالی از فايده نيست. به عقيده كاپلان، اول از خودتان بپرسيد «آيا سطح خودآگاهی اين افراد تا اندازه‌ای هست كه بدانند آيا قادر به انجام اين كار هستند و آيا انگيزه يادگيري دارند؟» البته افراد كمال‌گرا هم مثل همه افراد ديگر يك شبه تغيير نمي‌كنند. اما اجازه ندهيد رفتارشان شما را اذيت كند. كاپلان مي‌گويد: به ياد داشته باشيد كه همه انسان‌ها داراي ضعف‌هايي هستند و همه بايد براي صبور بودن تمرين كنند.
او مي‌افزايد: «بعضي اوقات، فقط نشان دادن اينكه به كسی اهميت مي‌دهيد كافي است كه در آنها انگيزه ايجاد شود.» او همچنين پيشنهاد مي‌كند كه راهنماهايي را بيابيد كه خودشان تجربه كمال‌گرا بودن داشته باشند. در اين صورت، خود آنها الگو خواهند بود. اگر به كسي كه مي‌خواهيد او را راهنمايي كنيد بگوييد «من هم مثل تو بودم» احتمال اينكه به نصيحت شما توجه شود بيشتر خواهد بود.

مواظب فيدبك‌هايي كه به آنها میدهيد باشيد
هر كارمندی نياز به فيدبک دارد. اما افراد كمال‌گرا ممكن است نسبت به افراد ديگر در مورد انتقادهايی كه به كار آنها میشود، بيشتر ناراحت شوند. وقتي اطلاعاتی به آنها مي‌دهيد كه اساس كار آنها را تشكيل مي‌دهد سعي كنيد كه فقط به نكات مثبت نپردازيد. از آنجا كه افراد كمال‌گرا به سختي انتقاد مي‌پذيرند، بيشتر احتمال دارد كه به نكات منفي توجه نشان دهند.
به همين خاطر، بهتر است ابتدا نگراني‌هاي خود را با آنها در ميان بگذاريد. دي لانگ پيشنهاد مي‌كند كه نظر آنها را بپرسيد: «مطمئن نيستم كه چگونه بايد با شما درباره بهبود كارآيي‌تان صحبت كنم. شما به من بگوييد كه چگونه بايد به شما فيدبك بدهم؟» با دانستن اين موضوع ، قادر خواهيد بود طوری به آنها اطلاعات بدهيد كه آنها حالت تدافعي به خود نگيرند و انگيزه خود را از دست ندهند. دي‌لانگ اضافه مي‌كند «اميد و اطمينان داشته باشيد كه آنها به خوبي از عهده كار برمي‌آيند».
اصولي كه بايد به خاطر داشت
• به ياد داشته باشيد كه وجود يك فرد نكته‌سنج در تيم، هم دارای ويژگي‌های مثبت و هم منفی است.
• رفتاري را كه از اين افراد مشاهده مي‌كنيد برای آنها تشريح نماييد تا خودآگاهي آنها را افزايش دهيد.
• سعي كنيد به افراد كمال‌گرا در درك اين موضوع كه رفتارشان مي‌تواند مانعي براي موفقيتشان باشد، كمك كنيد
آنچه نبايد انجام شود.
• افراد كمال‌گرا را در مشاغلي قرار ندهيد كه بسيار پيچيده باشد يا نياز به مديريت مجموعه‌ای از افراد وجود داشته باشد.
• براي تغيير دادن افراد كمال‌گرا اصرار نكنيد.‌ آنها تا زماني كه نخواهند قادر به تغيير خود نيستند.
• از دادن فيدبك خجالت نكشيد‌ به جاي آن، از خود فرد كمال‌گرا بخواهيد كه به شما بگويد چگونه به او فيدبك بدهيد.
در اين خصوص دو موردكاوی در زير آورده شده است.


موردكاوی شماره 1
هدايت فرد كمال‌گرا به سمت تمركز بر كارهای ديگر
زماني كه هلن براي اولين بار كار خود را با كيت فيليپس كه مدير آموزش يک موسسه مشاوره بريتانيايي است شروع كرد، درباره خودش به او گفت كه داراي ويژگي‌های تا حدی كمال‌گرايانه است. كيت كه رييس او است فكر كرد كه شايد هلن مبالغه مي‌كند؛ اما خيلی زود دريافت كه او درست مي‌گفت. او به جزئيات بيش از حد توجه مي‌كرد و گاه مانع ايجاد مي‌كرد. بخشي از وظايف هلن، انتخاب محصولات بر مبناي نمودار فروش جزئي بود. او ساعت‌ها وقت مي‌گذاشت تا نمودارهايي دقيق براي اين كار تهيه كند. بقيه اعضاي تيم كيت، يك مدل معادل تهيه كردند كه اگر نمودار دقيق به دست نيامد، از آن استفاده كنند؛ اما هلن اصرار داشت كه از مدل صحيح استفاده كند. وقتي زمان گزارش دهي فرا مي‌رسيد، گزارش‌هاي ماهانه او درباره محصولاتي كه بيشترين فروش را دارند، بيش از حد پيچيده بود و اغلب نمودارها و جداول فروش را هم شامل میشد. كيت میگويد: «گزارش‌هاي او از افراد رده بالاتر از خودش نيز مبسوط‌تر بود.» هرگاه كيت نياز به اطلاعاتي در آن سطح داشت، با هلن تماس میگرفت. او مي‌گويد: «از آنجا كه مي‌دانم هلن باريک بين و نكته سنج است، به او مراجعه مي‌كنم. در كارهاي تيمی اغلب از او مي‌خواهم صورت‌جلسه تهيه كند؛ زيرا مي‌دانم او تا جايی كه ممكن است اطلاعات جمع آوري مي‌كند.» كيت، در عين حال هلن را راهنمايي مي‌كرد. وقتي مي‌ديد هلن وقت و انرژي زيادي روي يك مساله صرف مي‌كرد، از او مي‌خواست اين همه وقت را براي ارائه راه حل جايگزين صرف نمايد. او همچنين هلن را در تيم‌هايي قرار مي‌داد كه نياز به جزئيات كمتري داشت تا او بتواند مفهوم «به اندازه كافي» را درك كند. او مرتبا به هلن درباره كارش فيدبك مي‌داد و اگر كاري خوب انجام نمي‌شد، او را مطمئن مي‌ساخت كه راه حل مناسب براي مساله وجود دارد. او از هلن خواست به اين موضوع فكر كند كه چه روش‌هايي مي‌تواند به بهبود كارآيي‌اش منجر شود. كيت مي‌گويد: «من از اينكه او مشتاق است، كار را صحيح انجام دهد، از او راضي هستم. كار كردن با فردي كه داراي ويژگي‌هاي مثبت است به انسان نيروي تازه مي‌بخشد.»


موردكاوي شماره 2
ايجاد فرصت شغلي بهتر براي فرد كمال‌گرا
هنري چيسن مدير يك شركت فعال در عقد قرارداد است. يكي از كارمندان او به نام شاون بيش از 15 سال است كه زير نظر او كار مي‌كند. شاون كارش را خوب انجام مي‌داد؛ اما اغلب توجه هنري را منحرف مي‌كرد. او با دو تا سه بار چك كردن كارهاي خود باعث كند شدن فرآيندها مي‌شد و وقت هنري را با پرسيدن سوالات بي پايان مي‌گرفت. سوالات او مواردي را شامل مي‌شد كه اصلا احتمال نداشت كه براي شركت نگران كننده باشد. هنري نمي‌توانست كاري كند كه كارمندش، رفتار خود را تغيير دهد، چون او به كمال‌گرايي خود افتخار مي‌كرد. البته به نظر هنري، حس همكاري شاون قابل تقدير بود. هنري كه مدير آن بخش از شركت است مي‌گويد: «بيشتر كارمندان ما، در نقطه مقابل او هستند و به همين خاطر، من فكر مي‌كنم او مثل يك وزنه تعادل عمل مي‌كند.» سرانجام، يك پست سازماني در شركت باز شد كه به نظر هنري براي كارمندش‌شان ايده‌آل بود. هر چند به نظر بعضي از كارمندان، اين پست سازماني به خاطر نياز به تمركز زياد بر جزئيات «سطح پايين» بود؛ اما هنري مي‌دانست كه اين پست مهمي ‌است. او از كارمندش شاون خواست كه براي اين شغل درخواست بدهد و براي او توضيح داد كه اين كار با ويژگي‌هاي او منطبق است. شاون موافقت كرد و اين شغل به او داده شد. هنري مي‌گويد: «عملكرد او در اين شغل چشمگير بود و او اكنون مورد احترام همكاران است؛ چرا كه مسووليتي را بر عهده دارد كه هيچ‌كس حاضر به انجام آن نبود.» هنري اكنون گروه‌هاي ديگري را نيز مديريت مي‌كند و مي‌گويد: «من ياد گرفتم كه افراد را در شغل‌هايي كه مناسب آنها نيست قرار ندهم.»

منبع: دنيای اقتصاد
مترجم: رويا مرسلی

تگ ها چگونگی مديريت افراد كمال‌گرا

خبرنامه - شبکه های اجتماعی

آمار سایت

    تندیس جشنواره

    pagerank