نكات مديريتي-شكل‌گيري برند پوما

زنجيره ارزشي پوما

در سال‌هاي اخير اين شركت شروع به همكاري با طراحان مشهور و با فرهنگ‌هاي مختلف كرد. به گفته سياست‌گذاران برند پوما، اين شركت مجموعه جديدي ارائه داد كه مشتمل بر زيبايي، ورزش و سبك زندگي بود. پوما سعي مي‌كرد تا در همه زمينه‌ها پيشرو و نوآور باشد. براي طراحي كفش‌هاي جديد اين شركت با تيم مهندسي جوردن همكاري كرد تا بتواند مواد جديدي مانند «كربن فاير» را در محصولات خود به كار برد.

منابع و قوانين:

پوما به طور كل تمامي‌توليدات خود را به آسيا انتقال داد ودليل آن گران تمام شدن و به سختي دست آوردن مواد خام و توليد آن در آلمان يا بقيه كشورهاي اروپايي بود.80 درصد از تمامي‌توليدات در آسيا و به طور مشخص در ويتنام انجام مي‌شد. براي نزديك‌تر شدن محصولات به اروپا و آمريكا اين توليدات در تركيه و مكزيك نيز انجام مي‌گرفت. انجام اين اعمال باعث مي‌شد تا پوما 21 درصد در مخارج صرف جويي كند.

مديريت برند:

يكي از دلايل ضعف پوما برند و نام آن بود. مخصوصا در دهه 1980 پوما يك تصوير بدون ارزش از خود ارائه داده بود. تقريبا هيچكس دوست نداشت كه كفش گربه جهنده را به پا كند و اين تصوير باعث نزول قيمت آن شد و شرايط را سخت مي‌كرد، ولي زايت سرمايه‌گذاراني را پيدا كرد كه مانند او درك درستي از شرايط داشتند. برند سازي مجدد پوما چندين سال به طول انجاميد تا پوما براي بار ديگر براي همگان آشنا شود. به گفته زايت از سال 1997 به بعد، پوما، تبديل به يك محصول قوي با دوام، مرغوب و شناخته شده شد. در سال 2003 پوما آن چنان شهرت يافت كه بعضا تعدادي از مشهورترين افراد در دنيا افتخار مي‌كردند كه پوما را پوشيده و حتي بدون گرفتن مبلغي پول از شركت محصولات آن را مورد آگهي قرار دهند. حمايت مالي يكي از اهداف بزرگ پوما بود مثلا پوما هميشه تيم‌هاي جامائيكايي را حمايت مي‌كرد، زيرا فرهنگ جامائيكا را به عنوان فرهنگي شاد و پر از لذت مي‌پنداشتند و داشتن محصولات پوما بر تن ورزشكاران جامائيكايي در محافل ورزشي لبخند و شادي را به خاطر مي‌آورد. به تدريج پوما به طرف طراحي‌هاي روزمره پيش رفت اين شركت مجبور بود هم توليدات نو ومنحصر به فردي داشته باشد و هم با ديگر رقبا به رقابت بپردازد. زماني كه براي پوما ساختن، توليد وعرضه لوازم مدرن راحت بود براي ديگر رقبا اين كار به سختي صورت مي‌گرفت و آنها كمتر به علم اين هنر آگاه بودند علمي‌كه پوما در طي اين سال‌هاي مختلف به دست آورده بود. مدل‌هاي فراوان پوما به اين شركت كمك مي‌كرد كه بعضي از مدل‌هاي قديمي‌را تغيير داده و دوباره به فروش بگذارند و در حدود 10 درصد از فروش شركت از اين اقدام مي‌باشد.

در دنياي محصولات ورزشي عرضه به موقع اين كالا بسيار مهم بود و شركت‌ها بايد مي‌دانستند كه چه زماني و به چه علتي بايد محصولات جديد خود را عرضه كنند به عنوان مثال قبل از وقايع بزرگ ورزشي مثل المپيك. شركت پوما از تلويزيون براي تبليغات محصولات خود استفاده مي‌كرد، به عنوان مثال يك جامائيكايي را كه آرزو داشت تا تمام مردم اين كشور محصولات پوما را استفاده كند در يك برنامه تلويزيوني روزي چند بار نشان مي‌دادند.

همچنين پوما داراي وب سايتي بود كه در آن تبليغات به صورت گسترده انجام مي‌گرفت و مسابقاتي را ترتيب مي‌داد كه در آن به برندگان جوايزي از محصولات خود را ارائه مي‌كرد. در چند سال اخير پوما در تمام دنيا معروف و شناخته شده است، ولي آيا اين معروفيت ادامه خواهد داشت؟ آيا زماني فرا مي‌رسد كه معروفيت بسيار زياد معكوس عمل كند و باعث نزول فروش شود؟ آيا پوشيدن محصولات پوما يعني فرق داشتن با ديگران؟ مديران شركت پوما از اين سوالات نگران نيستند و معتقد هستند هنوز زمان اين مشكلات فرا نرسيده است.

توزيع و خرده فروشي:

پوما حدود 70 درصد توزيع و حمل‌ونقل را به ديگران واگذار كرده بود و براي باقي 30 درصد دو امكان وجود داشت: ساختن يك سيستم و يا خريد شركت رقيب. براي عرضه كالا، پوما به دقت همكاران خود را انتخاب كرد تا بتواند پيام بازرگاني خود را به همراه داشته باشد. تعداد كمي ‌از شركت‌هاي همكار پوما، ذاتا فروشنده لوازم ورزشي بودند. همچنين در بعضي از كشورها و مخصوصا در آسيا هزينه افتتاح يك شعبه از فروشگاه‌هاي پوما بسيار بالا است و به همين دليل پوما محصولات خود را از طريق شركت‌هاي ديگر در اين منطقه به فروش مي‌رساند.

سرمايه‌گذاري مشترك و پيوندهاي استراتژيك:

از اواخر دهه 90 ناظران حدس مي‌زدند كه احتمالا شراكتي ميان پوما و شركت‌هاي ديگر به وجود آيد. بين اين شركت‌ها «كاپا» را به دليل ديد اجتماعي و همچنين تمركز جغرافيايي و نزديكي كيفيت، جزء شركاي احتمالي پوما حدس مي‌زدند. ولي فقط پوما يك بار با شركتي شريك شد و آن «ترتورن» بود كه سومين توليدكننده توپ تنيس با فروشي نزديك به 23 ميليون پوند در جولاي 2001 بود و دليل آن علاقه زياد مردم اسكانديناوي به پوشيدن لباس‌ها در فضاي باز بود. اين شركت يك سيستم عالي ومنحصر به فرد توزيع و پخش محصولات داشت و به گفته زايت داراي يك تيم رهبري قوي بود.

زايت اعتقاد داشت پوما نسبت به بقيه محصولات ورزشي بسيار بهتر، قوي تر و مورد پسندتر از بقيه رقباي خود است، ولي زايت مي‌دانست كه به هر حال توليد محصولات ارگانيكي يك مرز و محدوديتي دارد و او احساس مي‌كرد كه شركت نايكي به زودي به اين مرز مي‌رسد. در واقع شركت‌ها با يكديگر ادغام مي‌شوند و يكي مي‌شوند. اتفاقات جديد و انتظارات تغيير بازار، پوما را مجبور كرد تا سريع‌تر كارها را انجام دهد. آيا بايد توليد محصولات خود را ادامه دهد؟ اگر بلي چگونه مي‌شود به بهترين وجه اين كار را انجام داد؟ بازار چه عكس العمل منطقي نشان خواهد داد اينها فقط تعدادي از سوالاتي است كه زايت درباره آينده پوما مطرح مي‌كند. او موقعيت‌هاي زيادي را به وجود خواهد آورد و همچنين ايده‌هاي زيادي در سر دارد.......