دلايل شكست شركت‌ها در نوآوري مدل‌هاي كسب‌وكار

دلايل شكست شركت‌ها در نوآوري مدل‌هاي كسب‌وكار

چکيده:
در حال حاضر نوآوري در مدل كسب‌وكار، نوعي استراتژي جديد و ضروري براي سازمان‌ها به شمار مي‌رود.

دلايل شكست شركت‌ها در نوآوري مدل‌هاي كسب‌وكار


اما شركت‌ها به طور معمول در اين زمينه چندان موفق نيستند؛ زيرا آنقدر سرگرم مدل‌هاي كسب‌وكار فعلي خود هستند كه زماني براي استفاده از منابع جهت طراحي مدل اوليه و آزمايش نمونه‌هاي جديد ندارند. حتي در سازمان‌هاي حمايت‌كننده نوآوري، نوآوري‌ها روي محصولات جديد و خدماتي متمركز مي‌شود كه مدل‌هاي كسب‌وكار امروزي را كارآتر مي‌كند. بدون شك چنين كارهايي از اهميت خاصي برخوردار است، ولي اين مدل‌ها به زحمت جوابگوي نيازهاي موجود هستند و از آنجايي كه عمر مفيد استفاده از مدل‌هاي كسب‌وكار مانند گذشته نيست، متصديان امر به شدت با شكست مواجهه مي‌شوند. شركت‌هاي متعددي متوجه ضرورت ايجاد تغيير در طول سال‌ها شده‌اند، اما با اين حال روش كاري خود را عوض نكرده اند.
پنج دليل عمده شكست شركت‌ها در نوآوري مدل كسب‌وكار به قرار زير است:

عدم تمايل مديران اجرايي به مدل كسب‌وكار جديد
واضح ترين دليل شكست شركت‌ها در مدل كسب‌وكار جديد، عدم تمايل مديران اجرايي و گروه‌هاي رهبري ارشد به بررسي مدل‌هاي جديد است. آنها از مدل‌هاي فعلي خود راضي هستند و بر چگونگي بهبود عملكرد شركت تمركز دارند. يكي از بارزترين نشانه‌هايي كه باعث مي‌شود يك شركت و مديرانش علاقه‌اي به نوآوري در مدل كسب‌وكار خود نداشته باشند، زماني است كه هرگونه بحث و گفت‌وگو درباره وجود مدل‌هاي كسب‌وكار صرفا تهديد رقابتي تلقي شود.
اهميت دادن بيش از حد به محصولات
گاهي تفاوت بين محصول و خدمات خيلي واضح نيست. بنابراين مدل‌هاي كسب‌وكاري كه بر محصول و خدمات، توجه دارند نسبت به مدل‌هايي كه تنها بر محصولات تمركز مي‌كنند كارآمدتر هستند، زيرا تا حدي ارزش و دلايل انتخاب مشتريان را تغيير مي‌دهند.
براي مثال (دستگاه پخش صوتي ديجيتال) iPod را در نظر بگيريد، شركت Apple اولينmp3 player را به بازار وارد نكرد، اما با افزودن خدمات iTune (نرم‌افزار چندرسانه‌اي (به محصول iPod علاوه بر تغيير كاربري، تجربه‌اي نو در زمينه موسيقي پيش روي مشتريان قرار داد. مدل‌هاي كسب‌وكار تفكر عصر صنعتي و كدهاي صنعتي NAIC (نظام رده‌بندي صنعتي آمريكاي شمالي) صرفا محصول (يا خدمات) را توصيف مي‌كند و اين روش نادرست به نو‌آوري مدل كسب‌وكار نيز تحميل مي‌شود.

كاهش ميزان فروش به دليل ارائه محصولات جديد
مديران خط توليد در اكثر سازمان‌ها مخالف هر گونه خطري هستند كه كسب‌وكار كنوني شان را تهديد كند. به دست آوردن سهم بازار در طي مبارزه و نبرد به اندازه كافي دشوار است پس چرا بايد عليه خود رقابت كرد؟ به نظر مي‌رسد اين احساسات زماني تشديد مي‌شود كه ايده‌هاي مدل كسب‌وكار جديد، ميزان فروش موجود را تهديد كند. مديران اجرايي فرصت‌هاي جديد را از ديد مدل كسب‌وكار فعلي و در رقابت با مسير فعلي كه سازمان ايجاد كرده در نظر مي‌گيرند. شركت‌ها در ارتباط با نوآوري مدل كسب‌وكار دچار شك و ترديد مي‌شوند، حتي اگر بدانند مدل‌هاي كسب‌وكار جديد از قابليت بالايي برخوردار هستند، همچنان كاهش فروش را به طرز كوركورانه‌اي قبول دارند.
موانع بازگشت سرمايه مدل‌هاي جديد
جهت رد مدل‌هاي نوآوري، هيچ روشي آسانتر از ارزيابي اين مدل‌ها با معيار‌هاي اقتصادي و مالي نيست؛ همان معيارهايي كه با آن مدل‌هاي فعلي كسب‌وكار سازمان را مي‌سنجند. معيارهاي مالي جهت ارزيابي پروژه‌هاي ديگر و ارتقاي مدل كسب‌وكار فعلي استفاده مي‌شوند تا ساختار هزينه و بازگشت سرمايه را در چارچوب مدل امروز تضمين كنند.
مدل‌هاي كسب‌وكار جديد به احتمال زياد از نظر مالي بسيار متفاوت هستند و بايد در محيط ارزيابي شوند. شركت‌ها در زمينه نوآوري با شكست مواجه مي‌شوند، زيرا ديد مالي اشتباهي نسبت به ارزيابي جذابيت‌ها و امكان‌پذيري مدل‌هاي كسب‌وكار جديد دارند.

كارمندان عادي و رده پايين
يكي از دلايل شكست مدل‌هاي نوآوري كسب‌وكار در سازمان‌ها، كنار گذاشتن افراد رده پايين در سازمان است. نوآوران به جنگ روش‌هاي قديمي ‌و از كارافتاده مي‌روند و روش‌هاي كاملا جديد را به كار مي‌بندند تا ارز‌ش‌هايي نوين خلق كنند.
در سازمان افرادي وجود دارند كه در جهت حفظ و ارتقاي روش‌هاي قديمي‌همت گماشته‌اند؛ بنابراين ممكن است نسبت به اين روش‌ها تعصب به خرج دهند و با روش‌هاي جديد مخالفت ورزند. معمولا اين افراد در رده‌هاي بالاي سازماني قرار دارند و خود را به جهت حضور نسبت طولاني و كليدي در شركت، مالك كسب‌وكار مي‌دانند.
اگر به اين افراد اجازه داده شود تا با نوآوراني مخالفت كنند كه به كمك تدبير و بينش و نگاهي عاري از تعصب روش‌هاي نويني را طراحي مي‌كنند، آنگاه الگوهاي جديد كسب‌وكار با شكست مواجه مي‌شوند.
منبع: HBR
منبع:     دنياي اقتصاد     تاريخ انتشار:     1390-08-25
نويسنده:     HBR     مترجم:     هوتسا عسكري نسب