خلاصه ای از کتاب 13 اشتباه مهلک مدیران

---

اشتباه مهلک 1 : عدم مسئولیت پذیری
 
بدون مدیریتِ کارآمد نمی‏توان درباره‏ی خصوصیات محصول و زمان مناسب معرفی آن به بازار، تصمیم درستی گرفت.
مدیر کل یک شرکت بزرگ آمریکایی گفت: « تمام دارایی‏های من را بگیرید، اما همه‏ی افراد سازمان را در اختیار من قرار دهید، در عرض پنج سال، تمام این دارایی را به شما بر می‏گردانم».
 
اگر جلوی اشتباه‏ها را نگیرید، شما را از حرکت باز می‏دارند
 
در تجارت هر موردی با مدیریت شروع و پایان می‏پذیرد و برای این که به طور موثر کار کنیم، مدیر باید مسئول باشد.
یک مدیر باید جلوی اشتباه‏های خود را بگیرد و اگر شما این کار را نکنید، در نهایت این اشتباه‏ها هستند که شما را از حرکت باز می‏دارند. یک مدیر کارآمد، برای رسیدن به نتیجه، باید مسئولیت‏پذیر باشد.
 
راه خود را انتخاب کنید
 
اساساً در زندگی دو عمل وجود دارد: عملکردها و بهانه جوئی‏ها. تصمیم بگیرید که به کدام‏یک از این اعمال باید دست بیابید و کدام‏یک را انجام ندهید. دو شیوه‏ی فکریِ کاملاً جدا و متفاوت بر اساس این اعمال وجود دارد که تنها یکی از آن‏ها با موفقیت انجام می‏شود. یکی شیوه‏ی فکری افراد درون‏گرا؛ یعنی آن‏هایی که متمایل به عملکرد هستند ومسئولیت شخصی اعمال، موفقیت‏ها وشکست‏هایشان را خود بر عهده می‏گیرند. آن‏ها می‏دانند اگر از نتایج اقدام‏هایشان راضی نیستند، باید فقط به آیینه نگاه کنند تا مقصر را با چشمان خود ببینند. اما سایرین از پذیرش مسئولیت اَعمالشان در زندگی سرباز می‏زنند و پشت بهانه‏های مختلف، خود را مخفی می‏کنند؛ زیرا آن‏ها پیوسته یک عامل بیرونی، شرایط یا دیگران‏را مقصر در شکست‏های شخصی خود می‏دانند و ما این افراد را برون‏گرا می‏نامیم. پس ترجیح می‏دهیم  اسم آن‏ها را مدیر نگذاریم.
ما در امر مدیریت، نمی‏توانیم از پذیرش این حقیقت که باید درون‏گرا باشیم فرار کنیم. پس برای این که مدیریت کارآمدی داشته باشیم، باید بتوانیم دیگران را رهبری کنیم. مردم از افرادی پیروی می‏کنند که به آن‏ها احترام می‏گذارند. پس احترام وقتی بدست می‏آید که مسئولیت کارها را شخصاً به عهده بگیریم. اما این داستان بدین معنی نیست که ما در تلاشمان موفق خواهیم شد، یا این‏که به تمام اهداف خود می‏رسیم و همیشه به آن بالا بالاها دست می‏یابیم. بلکه بدین معنی است که اگر شکست  را تجربه کردیم یا اگر راه درست را نرفتیم، می‏توانیم بگوییم :«آهای، من شکست خوردم، تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمی‏کنم و در آینده این ناکامی را به موفقیت تبدیل می‏کنم».
 
سه سخن نا گفته
 
یکی از مسائل مهم مسئولیت‏پذیری، توانایی قبول این مطلب است که ما همه چیز را نمی‏دانیم. مدیران ضعیف، هیچگاه این دو کلمه را نمی‏گویند:«من نمی‏دانم» و در عوض می‏گویند:«بگذار بعداً می گویم» و سعی می‏کنند برای حفظ آبرو نصف روز را به دنبال جواب بگردند.دیگران فروتنی می‏کنند و می‏گویند:«من فکر می کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بگردی شاید برات بهتر باشد». بعضی به راحتی دروغ می‏گویند و امیدوارند حدسشان درست باشد.
وقتی ما مسائل را پیچیده توضیح می‏دهیم، حقایق را می‏پوشانیم و وقتی وانمود می‏کنیم بیش از آنچه می‏دانیم اطلاع داریم، نشان می‏دهیم که فاقد بلوغ هستیم و این بلوغ فکری همان چیزی است که هر رئیسی نیاز دارد.«هارولد گنین» این نکته را این گونه توضیح می‏دهد: «یکی از ویژگی‏های لازم یک رئیس خوب، داشتن اعتماد به نفس کافی برای پذیرش اشتباه‏های خود است و این که این خطاها باعث بی‏آبرویی او نمی‏شود».
 
امتحان حقیقی یک رئیس خوب، توانایی تشخیص فوری اشتباه‏ها و سپس تصمیم به اصلاح‏ این وضعیت است.
 
فلسفه‏ی مدیریت
 
من معتقدم یکی از اولین قدم‏های مدیریتِ کارآمد، گشودن یک فلسفه‏ی مشخص مدیریتی است و تا وقتی تعریف درستی از مدیریت نداشته باشیم، نمی‏توانیم یک ساختار خاص در این‏باره داشته باشیم.
«مدیریت، مهارت رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، از طریق یا با همکاری داوطلبانه و سعی افراد دیگر است».
 
اشتباه مهلک 2 : عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت  کارمندان
 
مدیریت یک هدف اصلی دارد و آن توانایی فراهم کردن امکانات ادامه‏ی کار باوجود تغییر پرسنل و یا عدم حضور مدیران است. موسسه‏ی که به درستی کنترل شده باشد، می‏تواند حتی با تغییر کارمندان و عدم حضور موقتی یا دائمی هر یک از مدیران به روند موفقیت خود ادامه دهد. یعنی شرکتی که تحت نظارت شماست، باید هنگام غیبت شما جهت صرف ناهار، حضور در یک همایش، سفر کاری، تعطیلات و یا یک بیماری کوتاه مدت، بتواند با موفقیت به کار خود ادامه دهد. علاوه بر آن غیبت دایمی شما به خاطر انتقال به جای دیگر، بازنشستگی، بیماری یا حتی مرگ، نباید شرکت را فلج کند و اگر این گونه باشد، شما تعهد خود را به عنوان یک مدیر نادیده می‏گیرید.
تجربه‏ی من درباره‏ی کارمندان این است که آن‏ها به طور کلی کاری را انجام می‏دهند که شما مدیران از آن‏ها انتظار دارید. اگر شما انتظار داشته باشید خوب کار کنند، آن‏ها خوب وظیفه‏ی خود‏را انجام می‏دهند. برعکس اگر انتظار داشته باشید ضعیف عمل کنند، آن‏ها مجبور هستند این‏گونه رفتار نمایند.
مدیرانی که نمی‏توانند بر نیاز به محبت خود غلبه کنند، هرگز نمی‏توانند افراد بهره‏وری بسازند. در نتیجه گروه کاری آن‏ها ضعیف می‏ماند و در نهایت هرگز نمی‏توان بر پایه‏ی افراد ضعیف یک تیم قوی و کارآمد ساخت. امتحان یک مدیر، کاری که او می‏تواند به تنهایی انجام دهد نیست، بلکه کاری است که کارکنانش بدون حضور او می‏توانند انجام دهند.
یک مدیر آگاه کاری  را انجام می‏دهد که باید صورت گیرد. حال چه بخواهد و چه نخواهد، همیشه سعی می‏کند قابلیت‏های افراد را بالا ببرد. و بدین ترتیب از انجام اشتباه مهلک 2 پرهیز می‏کند.
 
اشتباه مهلک 3 : سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار
 
واضح است مردم عملکرد متفاوتی دارند. بعضی از آن‏ها بسیار بهره‏ورتر از دیگران هستند. بعضی افراد صرف نظر از محل کارشان، حال چه در اطاق تایپ باشند یا ساختمان پردازش اطلاعات یا به عنوان عامل فروش کار کنند و چه پرستار بیمارستان باشند، بیش از دیگران سودمند هستند.
به طورطبیعی، افراد بر‏اساس روش‏های کاری خود، موفق شده یا شکست می‏خورند و بسیاری از ما مدیران، سال‏هاست که به این مسأله پی‏برده‏ایم، اما هنوز این روش یا عادت‏های خوب کاری بسیار کم و نا کافی است. تلاش برای افزایش بهره‏وری چیزی است که عادت‏های کاری، چگونگی و علت افزایش آن را مشخص می‏کند.
 
تنها فعالیت افراد، عامل اصلی نیست
 
مدیرانی که اهمیت عادت‏های خوب کاری را شناخته‏اند، انرژی زیادی را صرف تلاش برای پیشرفت افراد خود کرده‏اند‏. امّا اغلب تلاش‏های خوب و با معنی هیچ نتیجه‏ای در بر نداشته است. چرا؟
 
اشتباه مهلک 4 : پیوستن به یک گروه اشتباه
 
از آن‏جا که ما همه انسان هستیم، به‏راحتی هدف بعضی از ناراضی‏هایی قرار می‏گیریم که نمی‏خواهند، در یأس و سرخوردگی خود تنها باشند. در هر تشکیلات یا حرفه‏ای کارمندی و جود دارد که سعی می‏کند، مدیریت را به گروه‏ها و جناح‏های مخالف یکدیگر، تقسیم کند. برای انجام این نیت، او باید اعضای جدیدی برای گروه خود بگیرد و شما می‏توانید این تمایل او را به راحتی برآورده کنید. اما مراقب باشید؛ زیرا چنین فردی هیچ وقت نمی‏خواهد به وسط میدان دعوا و مشاجره کشانده شود، بلکه میل دارد شخص دیگری این خطر را بپذیرد، در حالی که او در حاشیه‏ایستاده و فقط نظاره‏گر است. وقتی عبارت‏های مختلفی مانند:«بهتر است تو و آن‏ها با هم درگیر شوید.»  را می‏شنوید، مطمئن باشید که شخصی سعی می‏کند، شما را به یک در گیری بکشاند، البته خودش در این سرنوشت ناخوشآیند درگیر نمی‏شود.
انتظارات زیاد از وفاداری مدیران، ممکن است بسته به طرز فکر و اعمال شما، باعث کمک یا ایجاد مزاحمت برای شما شود. بهتر است به اهمیت و نقش وفاداری در شغل یک مدیر از نقطه نظر خود و تشکیلات نگاه کنید. چه موردی وفاداری را برای یک شغل، مهم و حیاتی می‏کند؟ آیا این مسأله بدین معناست که شما باید با هر کاری که موسسه انجام می‏دهد، موافق باشید؟ این وفاداری در بازار فروش به چه دردی می‏خورد؟
 
کلید اصلی رسیدن به وفاداری
 
رمز اصلی رسیدن به وفاداری، چه آن را در استخدام یک مدیر در نظر بگیرید و چه در یافتن یک دوست، داشتن یک هدف و ایده‏آل مشترک برای هر کدام از آنهاست.
«وفاداری بدین معنا نیست که من با هر چه شما می‏گویید موافقت کنم یا این که باور داشته باشم همیشه حق با شماست. وفاداری یعنی این که من با شما صَرف نظر از اختلافات جزیی، آرمان‏های مشترکی داریم و برای این آرمان‏های شانه به شانه با تکیه برایمان محکم، اعتماد و پایداری و محبت یکدیگر می‏جنگیم».
 
اشتباه مهلک 5 : مدیریت یکسان بر افراد
 
مدیری که سعی می‏کند به کارمندان خود به یک طریق و با استفاده از یک روش سرپرستی نماید، باید خود را آماده‏ی رویارویی با ناکامی‏ها کند. چنین فردی هرگز در کار خود موفق نخواهد شد، البته نمی داند چرا! اما یک مدیر موفق، تفاوت‏های ذاتی شخصیت افرادش را  می شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آن‏ها به صورت نفر به نفر بر آن‏ها ریاست می‏کند.
 
مدیریت گروهی
 
بسیاری از مدیران سعی می‏کنند در یک زمان، با تمام کارمندان خود ارتباط داشته باشند، تا از برخوردهای شخصی تهدید‏آمیز پرهیز کنند. چنین شیوه‏های ضعیفی شکل‏های متفاوتی دارد.
 
مدیریت از طریق برقراری جلسات کارمندان
 
مدیران جاه‏طلب به تدریج درون این تله می‏افتند. آن‏ها به راستی عقیده دارند که جلسه‏های هفتگی و ماهانه با کارمندان، بزرگترین فرصت برای اعمال ریاست است. آن‏ها در طول این جلسه‏ها آموزش‏های خود را به رخ می‏کشند، اطلاعات را رد و بدل می‏کنند، بعضی از مشکلات را رفع می‏کنند و حتی کارکنان را تشویق می‏کنند، اما آن‏ها نمی‏توانند مدیریت کارآمدی داشته باشند.
 
اشتباه مهلک 6 : فراموش کردن اهمیت سود
 
اگر به تمام نقاط دنیا سفر کنید، خواهید دید مهمترین روشی که به وسیله‏ی آن هر شخصی می‏تواند مدیریت را ارزیابی کند، توانایی مدیریت برای سوددهی شرکت است. حتی اگر شما به عنوان مدیر یک مزرعه یا بخش صنعتی در روسیه باشید.
به عبارت ساده‏تر آن‏ها هنوز یک مدیر را بسته به توانایی سوددهی که دارد، مورد ارزیابی قرار می‏دهند.
مدیرانی که به سرعت در می‏یابند فعالیت‏های‏شان منجر به سوددهی، یا زیان شده است، بسیار اندک هستند.  با این حال این باعث نمی‏شود که ما بعد از یک مدت مناسب و معین از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنیم.
 
اشتباه مهلک 7 : تکیه بر مشکلات به جای اهداف
 
ما نقطه‏ی مقابل تمرکز روی مشکلات و فراموش کردن اهداف را قوه‏ی ابتکار می‏نامیم. وقتی در مشکلات غرق می‏شویم و نتایجی را که می‏خواهیم بدست آوریم، نادیده می‏گیریم، این ابتکار عمل در ما از بین می‏رود. قوه‏ی ابتکار می‏میرد یا حداقل سرکوب می‏شود، مگر این که توجه خود را به هدفمان معطوف کنیم.
ما در ابتدا نباید با فرو رفتن در مشکلات و مقابله با این وضعیت، انرژی خود را هدر دهیم. بسیاری از مدیران در این شرایط مثل یک شنا‏گر ناشی عمل می‏کنند. اگر شما یک شناگر را دریک قایق بگذارید، او را یک مایل از ساحل دور نمایید و سپس او را به درون آب پرت کنید چه‏کار می‏کند؟ به طور مسلم او سعی می‏کند شنا کند اما از ترس، به جای شنا کردن با آب می‏جنگد.
 
اشتباه مهلک 8 : دوست به جای رئیس
 
اغلب اوقات مدیران می‏خواهند ساعت‏های متمادی دوست کارمندان باشند، سپس فردا به اداره بیایند و مدیر آن‏ها هم باشند. البته کارمندان اجازه چنین کاری را نمی‏دهند. این یک وضعیتِ گیر‏کردن در دوراهی برای انتخاب این رفتار و یا آن رفتار است. یعنی شما باید یا دوست باشید یا مدیر. در چنین شرایطی نمی‏توان شخصیت دوگانه‏ی موفقی داشت.
 
اشتباه مهلك 9  : ناتوانی در ایجاد استانداردها
 
بسیاری از مدیران به ایجاد استانداردها علاقه‏ای ندارند. در حقیقت شاید آن‏ها می‏خواهند رویهم‏رفته از این موضوع دوری کنند؛ زیرا استانداردها را وسیله‏ای برای قرار دادن قانون‏های کیفری می‏دانند که برای تنبیه افرادی که در تولید کوتاهی نمایند، یا افرادی که از آن‏ها تابعیت ندارند بکار می‏برند.
افرادی که چنین تعریف منفی از این کلمه دارند، یکی از عوامل مهم برای دست یافتن به یک شرکت با مدیریت خوب را به درستی درک نمی‏کنند. منظور از ایجاد اصول راهنما در یک شرکت، نباید مجبور کردن انجام لیست قوانین نیست، بلکه باید هدف از آن ایجاد غرور شخصی و جمعی در افراد باشد.
 
اشتباه مهلک 10 :  عدم موفقیت در آموزش به کارکنان
 
به طور مسلم ما در انتخاب نیروی کار اشتباه‏هایی داریم. مدیران به هنگام ضرورت سعی می‏کنند خود را با شغلی که مناسب آن‏ها نیست، هماهنگ کنند. اما چنین مواردی قاعده و قانون نیست، بلکه استثناء می‏باشد.
اگر یک مدیر در انتخاب کارمند خود اشتباه نکند، تنها سه دلیل باقی می‏ماند و آن این که چرا این شخص کار خود را درست انجام نمی‏دهد؟ این دلیل به شما، من و هر کسی که تحت نظارت ما مدیران است، مربوط می‏شود:
1- یک کارمند، نمی‏داند که شغل مورد نظر او چیست!
2- این شخص، نمی‏داند چگونه آن کار را انجام دهد!
3-کسی یا چیزی باعث می‏شود، او نخواهد یا نتواند کار مورد نظر را به درستی انجام دهد!
این سه دلیلِ عدم کارآیی، تعهدات اصلی ما را به کارکنان مشخص می‏کند. تا وقتی ما با اطمینان از آگاهی کارمندان، نسبت به ماهیت کار و چگونگی انجام آن، وظیفه‏ی ایجاد یک زمینه‏ی اصلی یا سر مشق، جهت یک رفتار موفق را نپذیریم وظیفه‏ی خود را در قبال آن‏ها انجام نداده‏ایم.
هر وقت امکان دارد، زمینه‏های اولیه آموزش گروهی را فراهم کنید. زیرا از لحاظ اقتصادی این گونه آموزش‏ها به صرفه‏تر است. اگر شما 10 نفر را در یک گروه قرار دهید، به جای 10 ساعت 1 ساعت از وقت مربی یا مدیریت را برای آن‏ها منظور می‏نمایید. در بسیاری از موارد حقیقت این است که وقتی یک گروه وجود دارد، در آنجا آموزش حقیقی صورت می‏گیرد.
 
  اشتباه مهلک 11 : نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان
 
اگر ما با بی‏دقتی به دنبال راه آسان باشیم، چقدر راحت می‏توانیم از انجام شدن نامناسب یک کار، چشم پوشی کنیم. ما به عنوان یک مدیر به چند دلیل به این دام می‏افتیم:
1- چون ما فکر می‏کنیم باید محبوب باشیم، به دنبال محبوبیت در اداره می‏گردیم.
2- زیرا امیدواریم اگر از این مشکل چشم پوشی کنیم، به خودی خود مشکل حل می‏شود. برای این که توان یا میل برخورد با دیگران را نداریم.
وقتی یک مدیر اجازه می‏دهد که نیاز به محبوبیت، وظایف او را تحت تأثیر قرار دهد، فرد ضعیفی می‏شود که هر رفتار غیر قابل قبولی را تأیید می‏کند و هر بهانه‏ای برای بی‏کفایتی را می‏پذیرد. او این کار را انجام می‏دهد، زیرا می‏ترسد یک کارفرمای سختگیر جلوه نماید.
 
اشتباه مهلک 12 : قدردانی صرف از کارمندان برجسته
 
دراغلب موارد، ما آن‏طور که باید از ستون سازمان خود که به موفقیت ما کمک بسیاری می‏کند قدردانی نمی‏کنیم. اگر کارمندی همیشه در بهترین سطح، کار خود را انجام دهد، نه تنها شایسته‏ی قدردانی است، بلکه باید برای پیشرفت‏های شخصی و تلاش‏های گروهی مورد تقدیر قرار گیرد.
بخصوص می‏توان این مطلب را در سازمان‏های مربوط به فروش دید. تمام افراد گروه بالاتر از سطح آستانه یا «پار» به خوبی کار می‏کنند و هر یک از افراد به میزان سود‏دهی تعیین شده می‏رسند، اما برای کارمند ارشد چه اتفاقی می‏افتد؟ این کارمند در جلسه‏ی سالانه به عنوان بهترین فروشنده‏ی سال مورد قدردانی قرار می‏گیرد و در دایره‏ی رئیس کل به عضویت پذیرفته می‏شود، حقوق بالایی می‏گیرد، به یک سفر مجانی دو نفره به یکی از تفریح گاه‏های خارق العاده می‏رود و تقدیر نامه‏ی دیگری را برای استحکام کارش می‏گیرد. او شایسته‏ی هر یک از این تقدیرهاست و شرکت نیز چنین تقدیری را از او انجام می‏دهد.
 
 شتباه مهلک 13 : سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران
 
ما به عنوان یک مدیر می‏توانیم طرز فکر افرادمان را تغییر دهیم، اما باید در شیوه‏هایی که برای تأثیر روی افکارآن کارمندان بکار می‏گیریم، دقت کنیم. تأثیر رفتار خوب باعث افزایش اعتماد به نفس کارکنان و افزایش بهره‏وری آن‏ها می‏شود، اما رفتار بد باعث می‏شود کارمندان فکر کنند تحت نفوذ و سلطه قرار گرفته‏اند، پس میزان تولید آن‏ها به طور انفعالی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت.
تغییر محیط : از آن جایی که وقتی محیط هر انسانی تغییر می‏کند، طرز فکر او نیز متأثر از آن، عوض می‏شود. به عنوان یک قاعده‏ی اصلی، هر عملی که در محیط کارمندان از شما سر بزند، روی افکار آن‏ها تأثیر می‏گذارد. تأثیر احتمالی هر یک از اعمال زیر، مانند رنگ کردن دوباره‏ی دفتر، تغییر میزان حقوق، اصلاح سیاست خود و تغییر یک الگوی کاری را قبل از انجام آن بسنجید، زیرا این حرکات می‏تواند روی طرز فکر کارکنان شما تأثیر مثبت یا منفی داشته باشد.