پرتال دانشگاهی کشور پرتال دانشگاهی کشور
University Portal of Iran

کلمات مرتبط

    نتایج کارشناسی ارشد 97 نتایج ارشد 97 دفترچه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد امریه سربازی استخدام تامین اجتماعی استخدام شرکت نفت استخدام آموزش و پرورش استخدام بانک پذیرش بدون کنکور منابع کارشناسی ارشد منابع دکتری استخدام شهرداری آگهی استخدام پليس استخدام نیروی انتظامی لیست همایش های بین المللی لیست سمینار لیست کنفرانس سالن همایش مقاله ISI دانشگاه پيام نور استخدام بانک پاسارگاد سازمان سما استخدام بانک شهر استخدام بانک گردشگری آگهی استخدام بانک صادرات استخدام بانک پارسیان پودمانی علمی کاربردی 97 استخدام دولتی استخدام استانداری استخدام آتش نشانی استخدام وزارت نيرو استخدام ديپلم استخدام برنامه نویس استخدام حسابدار نمونه سئوالات کارشناسی ارشد نمونه سئوالات دکتری ارزشیابی مدرک دانشگاه پیام نور فراگير دانشپذير مدرک دیپلم مدرک کارشناسی انتخاب رشته کنکور سراسری 97 عدح.هق daneshgah پردیس دانشگاهی شهریه دانشگاهها آگهی استخدام تهران azad karshenasi arshad kardani peyvasteh azmoon konkoor mba مجازی mba یکساله مدرک mba
 اخبار دانشگاهی کشور / مهارت های شغلی          28 بهمن 1390 - 17 February 2012



من يك كارمند ناكارآمد هستم.کمکم کنید!



متخصصان چه مي‌گويند
جي ريچارد هكمن، استاد روانشناسي اجتماعي ورفتار سازماني دانشكده ادوارد پيرز در دانشگاه‌هاروارد و نويسنده مجموعه «رهبري تيم‌ها: آماده شدن براي بهترين كارآيي ممكن» مي‌گويد «افراد، اغلب خودشان هم نمي‌دانند كه كارآيي شان ضعيف است». گاهي اوقات، رييس يا هم تيمي‌يا نماينده منابع انساني به شما مي‌گويد كه در حال درجا زدن هستيد؛ طبق نظر هكمن، اين گونه فيدبك‌ها از آنچه بايد باشد كمتر است. فرقي ندارد كه كارآيي ضعيف شما چگونه تشخيص داده شود، توسط خودتان يا ديگران؛ مهم اين است كه تشخيص اين مساله اولين قدم در جهت رفع آن است. ژان فرانكو مانزوني، استاد رهبري و توسعه سازماني مؤسسه بين‌المللي‌اي ام دي و يكي از نويسندگان مجموعه «بيماري پيشروي به سوي شكست: چگونه مديران خوب باعث شكست افراد كارآمد مي‌گردند» مي‌گويد «ضعف كارآيي موضوعي نيست كه بتوان آن را پنهان كرد واگر بپذيريم كه چنين ضعفي داريم، مي‌توان براي آن چاره‌اي انديشيد». به منظور بهبود كارآيي خود، مراحل زير را دنبال نماييد.
موضوع را بپذيريد و آن را درك كنيد
هكمن مي‌گويد «همه ما قابليت فوق العاده‌اي در توجيه مسائل داريم كه به ما كمك مي‌كند در برابر مشكلات، اين‌گونه استدلال كنيم كه «تقصير ما نبود». خيلي ساده است كه براي حساب پس ندادن، حالت تدافعي به خود بگيريم و بگوييم كه دلايل كافي براي اثبات ضعف ما وجود ندارد.هميشه به دنبال دلايل پيچيده براي توجيه كارهايمان هستيم مثلا مي‌گوييم مديريت ضعيف بوده يا تيم ضعيفي به ما واگذار شده بود. چه نتايجي از اطلاعات واقعي مثل ارقام فروش به دست آمده باشد و چه از فيدبك روسا يا مديران، در هر صورت، مهم ايجاد تعادل در اطلاعات به دست آمده براي تصميم‌گيري است. مانزوني مي‌گويد «كسي كه در حال كشمكش است تمايل دارد كه مسائل را بيش از حد به وقايع خارجي ربط دهد». همه اينها به اين خاطر است كه ما مي‌خواهيم تقصير را از خود دور كنيم. مثلا مي‌گوييم منطقه فروش ما سخت‌تر از بقيه است يا تيم مشكل‌تري را نسبت به ديگران اداره مي‌كنيم.
هر چند ممكن است تا حدي حقيقت در اين گونه مشكلات وجود داشته باشد اما احتمال دارد جنبه‌هايي از رفتار خود شما نيز در بروز شكست نقش داشته باشد، مانزوني توصيه مي‌كند كه نگاه موشكافانه‌اي به كارآيي خود داشته باشيد و ميان آنچه مي‌توانيد تغيير دهيد و آنچه نمي‌توانيد، تفاوت قائل شويد. هكمن پيشنهاد مي‌كند كه نظر همكاران خود را درباره اينكه چه موضوعي باعث انحراف شما از هدف مطلوبتان مي‌شود جويا شويد، ولي از آنها نپرسيد «من چطور هستم؟»

كمك بخواهيد
مانزوني مي‌گويد «اگر گيج شده ايد و نمي‌دانيد چه كار كنيد، بايد مساله را صريحا با رييس خود مطرح نماييد». بسياري از روسا به جمله «من نياز به كمك دارم» پاسخ بهتري مي‌دهند تا اينكه براي آنها توجيه و تفسيرهاي مختلفي بياوريد كه اغلب، علت آن ضعف كارآيي خودتان است. درباره آنچه از رييس خود مي‌خواهيد، صادق باشيد. مانزوني مي‌گويد «اگر به ديگران نشان دهيد كه چگونه مي‌توانند به شما كمك كنند و به آنها ثابت كنيد كه براي آنچه در كنترل شماست، احساس مسووليت مي‌كنيد، آنها نيز بيشتر مشتاق كمك به شما خواهند بود.» درخواست كمك از ديگران از جمله از همكاران، مشاوران، يا حتي روسا مي‌تواند كمك‌كننده باشد. از آنها بخواهيد درباره عملكرد شما و اينكه چگونه مي‌توانيد رشد كنيد فيدبك بدهند. اين گونه مباحث، دو هدف را دنبال مي‌كند. اول اينكه به شما كمك مي‌كند تا بينش صحيحي نسبت به رفتار خود به دست آوريد و دوم اينكه اين كار باعث مي‌شود كه افراد ديگر بدانند كه شما روي اين موضوع كار مي‌كنيد. اگر اين موضوع را بدانند، در اين صورت كمتر احتمال دارد كه در ارزيابي كارآيي شما در آينده به خود ترديد راه دهند.

تصميم بگيريد كه بر چه موضوعي متمركز شويد
هكمن پيشنهاد مي‌كند كه از يك چك ليست سه قسمتي براي ارزيابي ريشه‌اي علل ضعف كارآيي بهره ببريد:
1- تلاش: آيا وقت و انرژي كافي براي كار مي‌گذارم؟
2- استراتژي: آيا هوشيارانه كار مي‌كنم يا فقط روزمرگي پيشه كرده ام؟
3- استعداد: آيا مهارت، دانش و قابليت انجام درست كار را دارم؟
هكمن مي‌گويد «اگر افراد از خود همين سه سوال ساده را بپرسند، اغلب به حقايقي دست خواهند يافت كه مي‌تواند به پيشرفت آنها منجر شود». با پاسخ‌هايي كه به اين پرسش‌ها مي‌دهيد مي‌توانيد تلاش خود را هدفمند نماييد.

حسن شهرت خود را باز يابيد
اگر مسير كاري‌تان منحرف شد، احتمالا پس از مدتي متوجه خواهيد شد كه در حسن شهرت شما خدشه ايجاد شده است. هكمن مي‌گويد «موضوع مهم اين است كه شما به دنبال
چالش انگيز‌ترين و مهم‌ترين كارها باشيد و بتوانيد زماني كه يك موضوع با اهميت پيش مي‌آيد خود را نشان دهيد.» اگر اين فرصت فراهم شود، بايد خيلي مراقب باشيد كه خود را چگونه در برابر ديگران نشان مي‌دهيد. مانزوني مي‌گويد «نه تنها بايد بهتر كار كنيد، بلكه ديگران نيز بايد متوجه شوند كه شما بهتر كار مي‌كنيد».
وقتي پيشرفت در كارتان حاصل شد، موفقيت خود را با ديگران در ميان بگذاريد. از آنها بخواهيد فيدبك بدهند تا مطمئن شويد كه آنها پيشرفت شما را مي‌بينند. هكمن توصيه مي‌كند كه از چنين عباراتي استفاده نماييد «من در حال انجام اقداماتي هستم تا در فرآيند انجام كاري كه در دست دارم بتوانم سطح خود را ارتقا دهم. آيا شما متوجه تغييري شده‌ايد؟ آيا توصيه ديگري براي بهبود كار من داريد؟» او همچنين هشدار مي‌دهد كه «حسن شهرت هميشه طي زمان به دست مي‌آيد. مدتي طول مي‌كشد تا ديگران متوجه پيشرفت و بهبود كارآيي شما شوند و زمان بيشتري طول مي‌كشد تا آنها كارهاي مهم را به شما واگذار نمايند».

اگر همه فعاليت‌ها به شكست منتهي شد،
به دنبال تغيير باشيد
زماني پيش مي‌آيد كه شما احساس مي‌كنيد بازگرداندن حسن شهرتتان كاري بسيار مشكل است. حتي اگر پيشرفتي هم داشته باشيد، امكان دارد كه ديگران آن را احساس نكنند. احتمال دارد متوجه شويد كه علت كارآيي ضعيف شما اين است كه در كارها دخالت داده نمي‌شويد يا به كار علاقه‌مند نيستيد. درهر صورت، به حركت خود ادامه دهيد؛ چه در يك تيم جديد و چه با يك كارفرماي جديد. همان‌طور كه هكمن مي‌گويد «گاهي اوقات كنار كشيدن، بهترين گزينه ممكن است».
اصولي كه بايد به خاطر داشت:
• تشخيص دهيد چه چيزي تحت كنترل شماست كه مي‌توانيد آن را تغيير دهيد و چه چيزي خارج از كنترل است.
• خالصانه از ديگران توصيه و فيدبك دريافت كنيد.
• ديگران را در جريان تلاش خود براي بهبود كارآيي‌تان قرار دهيد. تا آنها بتوانند پيشرفت شما را ببينند و آن را تاييد كنند.
آنچه نبايد انجام شود:
• نسبت به ضعف كارآيي خود حالت تدافعي نداشته باشيد و سعي نكنيد وقايع خارجي، يا ديگران را به خاطر آن سرزنش كنيد.
• فكر نكنيد كه چون شما مي‌دانيد كه در حال رشد هستيد، ديگران هم اين موضوع را مي‌فهمند.
• در شغلي كه برچسب يك كارمند ضعيف به شما خورده است، نمانيد.
در خصوص اين موضوع 2 مورد كاوي در زير آورده شده است.
منبع: HBR



موردكاوي شماره 1:
درخواست كمك كنيد
كلي براون تحليل‌گر يك شركت مالي جهاني بودكه شش ماه پس از استخدام، براي پيوستن به يك تيم پروژه استراتژي در يكي از واحد‌ها براي انجام تحليل پروژه منصوب شد. اين تحليل، با استفاده از نرخ رشد تركيبي ساليانه و با در نظر گرفتن پروژه‌ها انجام مي‌شد و «كلي» مسوول جمع آوري اطلاعات صحيح در يك فيلد خاص بود. او قبلا اين فيدبك را دريافت كرده بود كه برنامه نرم‌افزاري اكسل را سريع ياد نمي‌گيرد و كارهاي او بيش از انتظار مديرش طول مي‌كشد. او تصديق مي‌كرد كه در مورد انجام كارش بسيار بي نظم است. وقتي رييس‌اش از او خواست تا فايلي را كه «كلي» روي آن كار مي‌كرد مرور كنند، او مضطرب شد. فقط چند دقيقه بعد از آنكه رييس‌اش گزارش را ديد، به اشتباهات متعددي در آن اشاره كرد. او به روشني به «كلي» گفت كه او انتظاراتش را برآورده نمي‌كند و بايد سريعا نشان دهد كه مي‌تواند مهارت اكسل را كه به آن احتياج دارد كسب نمايد. «كلي» دچار اضطراب شد. او نمي‌دانست كاري كه از او خواسته شده است را چگونه انجام دهد و فكر مي‌كرد ضعف از مديريت است. او حتي فكر كرد كه شايد اين شغل مناسب او نيست و لازم است استعفا دهد.
اما بعد تصميم گرفت كه از يكي از همكارانش كمك بخواهد. همكار او يك سال زودتر از «كلي» در شركت مشغول به كار شده بود. او صبورانه به «كلي» كمك كرد كه اشتباهاتش را تشخيص دهد و گزارش درستي تهيه كند. با اين وجود، اين تجربه به «كلي» نشان داد كه تحليل اين گونه داده‌ها كار او نيست و مديرش هم در كسب مهارت‌هايي كه به آن نياز داشت كمكي نمي‌كرد. او پروژه را به اتمام رساند و بعد از سازمان خواست كه يك مدير جديد براي او تعيين كنند كه با سبك او هماهنگ باشد. او به مدت پنج سال در اين شركت كار كرد و بعد از آن خود تبديل به يك مدير كارآمد شد.



موردكاوي شماره 2:
نشان دهيد كه خواستار تغيير هستيد
گرانت ميلر به عنوان مدير اشتغال در يك شركت بزرگ مشاوره استراتژي مشغول به كار بود تا اينكه يك پروژه بسيار مهم و پر استرس به او پيشنهاد شد. «سام» كارمندي بود كه برچسب يك كارمند ضعيف به او خورده بود و او نيز براي كار در اين پروژه انتخاب شده بود. گرانت به عنوان مدير بخش، دو انتخاب داشت: مي‌توانست سام را به كارهاي كوچك مشغول كند تا اينكه او به بخش ديگري منتقل شود يا مي‌توانست راهنمايي و حمايتي را كه او براي انجام كار واقعي و موفقيت احتياج داشت به او بدهد.
گرانت براي آنكه بتواند تصميم بگيرد كدام راه را انتخاب كند جلسه‌اي با سام ترتيب داد و نظر او را درباره قضاوت خود او درباره كارآيي اش پرسيد. سام گفت كه مي‌داند كارآيي اش ضعيف است، اما در عين حال بسيار مشتاق بهبود وضعيت خود است. گرانت مي‌گويد «سام در صحبت كردن مهارت داشت و در ضمن صادق بود كه نشان مي‌داد پتانسيل رشد دارد.» از آنجا كه سام درخواست كمك كرد و نشان داد كه خواستار تغيير است، گرانت هم تصميم گرفت براي كمك به او وقت و انرژي بگذارد. او به سام يك پروژه بسيار خاص داد كه با مهارت‌ها و علاقه او منطبق باشد و انتظارات خود را به صورت كاملا شفاف براي او مشخص كرد. گرانت همچنين براي دادن فيدبك به او،
بي پروا تر از معمول بود. او از سام خواست كه دائما با او در تماس باشد تا مشخص شود چه كارهايي به خوبي پيش مي‌رود و چه كارهايي به خوبي پيش نمي‌رود. با حمايت گرانت به عنوان مدير، سام موفق شد كه به شكل معناداري در پروژه مشاركت كند.
شش ماه بعد، از سام خواسته شد شركت را ترك كند. گرانت توضيح مي‌دهد «در نهايت، اين شغل مناسب او نبود». اما بعدها كه او فعاليت خود را در زمينه ديگري آغاز نمود، به عنوان يك كارمند كارآمد شناخته شد.

منبع: دنياي اقتصاد

تگ ها كارمند ناکارآمد کمک

خبرنامه - شبکه های اجتماعی

آمار سایت

    تندیس جشنواره

    pagerank