چطور به یک کارمند کارآمد فیدبک بدهیم؟

ارائه فیدبک، به خصوص یک فیدبک سازنده، اغلب کار پر استرسی است. ممکن است عجیب باشد، اما دادن فیدبک به یک کارمند کارآمد، کار مشکل‌تری است.

ارائه فیدبک، به خصوص یک فیدبک سازنده، اغلب کار پر استرسی است. ممکن است عجیب باشد، اما دادن فیدبک به یک کارمند کارآمد، کار مشکل‌تری است.

شاید نیازهای کارمندان کارآمد برای توسعه چندان مشخص نباشد و برای مشخص کردن نیازها ممکن است احساس کنید که عیب‌جو یا زیاده خواه هستید. به‌علاوه، ممکن است کارمندان کارآمد به شنیدن فیدبک سازنده عادت نداشته باشند و شاید از اینکه ذره‌ای احساس کنند که کامل نیستند، در عذاب قرار گیرند.

به هر حال، دادن فیدبک خوب به افراد شایسته برای درگیر نگه داشتن آنها در کار، تمرکز و ایجاد انگیزه لازم است. البته وقتی صحبت از ارائه فیدبک در میان است، لازم نیست که این فیدبک حتما ناخوشایند باشد، به خصوص در مورد افراد کارآمدی که در تیم شما فعالیت می‌کنند. بنابراین به جای آنکه از جلسه بعدی با کارمند شایسته خود وحشت داشته باشید، آن را یک موقعیت استثنایی برای تجلیل از موفقیت او و صحبت درباره اقدامات آتی در نظر بگیرید.

متخصصان چه می‌گویند

وسوسه نشوید که قوانین خود برای ارائه فیدبک را برای کارمندان کارآمد تغییر دهید. فرقی نمی‌کند که چه کسی فیدبک دریافت می‌کند، مهم این است که روش مناسبی برای ارائه فیدبک ارائه شود.

سعی کنید همیشه رفتارها را بررسی کنید نه ویژگی‌ها را. بر گذشته تکیه نکنید؛ بلکه بر آنچه کارمندتان می‌تواند درآینده تغییر دهد تمرکز نمایید. مطمئن شوید که او صحبت‌های شما را درک می‌کند، پس در مورد اقدامات آتی و همچنین یک روش مناسب برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت به توافق برسید.

البته ارائه فیدبک به کارمندان کارآمد نیاز به توجه خاصی ندارد. فکر نکنید که کارمند کارآمد شما بی‌نقص است. ژان فرانکو مانزونی‌، استاد رهبری و توسعه سازمانی در موسسه بین‌المللی‌ای ام دی اشاره می‌کند که «هر کسی چه در شغل فعلی و چه در شغل بعدی، چه با امکانات فعلی و چه با امکاناتی که احتمالا در آینده برایش فراهم می‌شود، فضایی برای رشد دارد». اگر به کارمند شایسته خود کمک نکنید که بفهمد چگونه می‌تواند به رشد خود ادامه دهد، به او صدمه زده‌اید.

وقتی تحقیق می‌کنید، یادتان باشد که نتایج همیشه مبین حقیقت نیستند. کارمندان کارآمد همیشه نتایج خوبی از خود نشان می‌دهند؛ اما مهم این است که بفهمید که آنها این نتایج را چگونه به دست می‌آورند و با چه هزینه‌ای.

متاسفانه، کارآمدترین کارمندان اغلب نتایج خود را با هزینه صرف‌نظر از برخی منافع حاصل می‌کنند، منافعی مثل توجه به دیگران، اتحاد و همبستگی با افراد دیگر یا عدم برقراری یک تعادل سالم میان کار و زندگی. به علاوه، نقاط قوت یک کارمند کارآمد ممکن است نقطه ضعف او نیز باشد. با دقت به رفتارهایی که باعث موفقیت کارمند شایسته شما است فکر کنید- شاید این رفتارها باعث عقب نگه داشتن او شود. (موردکاوی شماره 1).

برای آنکه بیشترین بهره را از جلسات فیدبک خود ببرید، در گفت‌وگوی خود درباره فیدبک بر سه موضوع تمرکز نمایید:

کارآیی فعلی کارمند، حدومرز کارآیی او در آینده، اهداف و آرزوهای آینده او.

در آغاز جلسه توضیح دهید که محوریت موضوع بر مبنای این سه موضوع خواهد بود. جمی‌هریس، نویسنده مقالات‌هاروارد می‌گوید «این کار همیشه کار درستی است، اما به ویژه در گفت‌وگوهایی که دارای اهمیت فوق العاده است بسیار ضروری است». وقتی درباره این برنامه با کارمند شایسته خود توافق کردید، شروع به صحبت درباره کارآیی فعلی او نمایید.

قدرشناسی خود را برای کارآیی فعلی کارمند ابراز دارید

بسیاری از مدیران مرتکب این اشتباه می‌شوند: آنها اغلب فکر می‌کنند کارمندان کارآمد، خود می‌دانند که چقدر خوب هستند. همیشه جلسات فیدبک خود را با بیان صریح موفقیت‌های کارمند کارآمد خود شروع کنید. قدردانی خود را برای مشارکت و موفقیت او ابراز دارید. همانطور که مانزونی می‌گوید «نظرات ما در صورتی که متضمن نکاتی در تایید و تجلیل از کارآیی یکساله افراد باشد جدی‌تر گرفته می‌شود و بهتر است که نظرات ما در کمک به کارمندان برای ادامه موفقیت آنها فراتر از نقش فعلی و قابلیت‌های کنونی آنها ارائه شود».

اگر قبل از ارائه یک فیدبک سازنده تشکر هوشمندانه‌ای از سختکوشی افراد داشته باشیم، این فیدبک راحت‌تر پذیرفته خواهد شد. با توجه به ارزشی که یک کارمند کارآمد برای شما و سازمانتان دارد، هر چه در بیان این ارزش بگویید باز هم حق مطلب به طور کامل ادا نخواهد شد.

اکنون حد و مرز کارآیی کارمندان در آینده چیست؟

کارمندان کارآمد اغلب متعهد به بهبود کارآیی خود هستند- این یکی از ویژگی‌هایی است که باعث کارآمدی و عملکرد قابل قبول آنها می‌شود. شما به عنوان مدیر این شخص، این مسوولیت را بر عهده دارید که به او کمک کنید که به پیشرفت خود ادامه دهد. این تعهد را بپذیرید و با کارمند کارآمد خود وارد بحث درباره این موضوع شوید که او چگونه می‌تواند به موفقیت‌های آتی خود دست یابد، حال این موفقیت می‌تواند رسیدن به اهداف جدید فروش باشد یا ترفیع.

این بخش از گفت‌وگو باید این مساله را نیز شامل شود که چه موانعی بر سر راه موفقیت او وجود دارد و او چگونه می‌تواند بر این موانع فائق آید. لازم نیست که این یک گفت‌وگوی منفی باشد. مانزونی یک مدیر بسیار خوب داشت که ماهرانه به او کمک می‌کرد که فکر کند قدم بعدی چه باید باشد و او چگونه می‌تواند به آن هدف دست یابد. همانطور که مانزونی می‌گوید «من هرگز احساس نمی‌کردم که مورد نقد قرار گرفته‌ام. بلکه مانند یک ببر وارد اتاق او می‌شدم و مانند یک شیر از آن بیرون می‌آمدم».

اهداف و آرزوهای آینده کارمندان را شناسایی کنید

بعد از آنکه شما و کارمند کارآمدتان بر سر اقدامات بعدی و اهداف او به توافق رسیدید، درباره انگیزه و ارزش‌های او سوال کنید. برای آماده کردن او چنین سوالاتی بپرسید «میل دارید دیگران شما را با چه انگیزه‌ای بشناسند؟» یا «چه موضوعی بیش از همه برایتان مهم است؟» این سوالات به او شانس فکر کردن به مسیر حرفه‌ای او را می‌دهد و اینکه شغل فعلی و کارآیی آینده او تا چه حد بر این مسیر تاثیرگذار است. این کار، به کارمند کارآمد شما آن چیزی را می‌دهد که هریس این گونه تعریف می‌کند: «پنجره‌ای رو به آگاهی بیشتر نسبت به آنچه او را در موقعیت فعلی به موفقیت می‌رساند». در عین حال، این کار به شما این امکان را می‌دهد که بفهمید چگونه می‌توانید انگیزه او را با اهداف شرکت همسو کنید. هریس می‌گوید «بعضی از افراد، در هر شرایطی خوب عمل می‌کنند اما همه افراد، تقریبا همیشه عملکرد خوبی از خود نشان می‌دهند اگر کمال مطلوب مورد نظر آنها با سازمان

همسو باشد».

قبل از اتمام جلسه فیدبک با کارمند کارآمد خود، همیشه از آنها بخواهید درباره نحوه مدیریت شما فیدبک بدهند. سوالاتی مانند این بپرسید که «من چگونه می‌توانم کارآیی خوب شما را پشتیبانی نمایم؟» یا «ما به عنوان یک سازمان برای دریافت نتایج بهتر و حمایت از کار بسیار خوب شما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟» این مساله مهم است چون همان‌طور که هریس می‌گوید «این کار نشان می‌دهد که شما در دستیابی به آنچه آنها می‌خواهند، با آنها همراه هستند».

تداوم، کلید اصلی است

در ارائه فیدبک به کارمندان کارآمد، تداوم بسیار مهم است. هریس هشدار می‌دهد که تحت هیچ شرایطی نباید وسوسه شوید که کارمند کارآمد خود را تنها بگذارید. او می‌گوید «هرچه کارآیی کارمند بالاتر باشد، باید مداوم‌تر فیدبک بدهید». منتظر زمان بازنگری نباشید. شما و شرکتتان وابسته به حفظ کارمندان کارآمد هستید.

بنابراین، حمایت و کمک به رشد این افراد یک سرمایه گذاری هوشمندانه برای زمان و انرژی شما محسوب می‌شود.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• به طور منظم به کارمند کارآمد خود فیدبکی بدهید که هم مثبت و هم سازنده باشد.

• زمینه‌های رشد افراد را شناسایی کنید، حتی اگر موارد اندکی وجود داشته باشد.

• بر آینده تمرکز کنید و درباره انگیزه‌ها و اهداف آنها سوال کنید.

آنچه نباید انجام شود:

• تصور نکنید که یک کارمند کارآمد به محدودیت‌های عملکرد خود رسیده است.

• افراد کارآمد را تنها نگذارید.

• فکر نکنید که افراد کارآمد می‌دانند که چقدر مورد تجلیل هستند.

در زیر دوموردکاوی در این خصوص آورده شده است.

موردکاوی شماره 1:

وقتی نقطه قوت او نقطه ضعف او نیز هست

درو مارگولین، به عنوان مدیر ارشد مالی پیشین در شرکت مشاوره مِدلی، شانس کار کردن با یک مدیر فوق‌العاده توانمند به نام سیمون را به دست آورد. سیمون در شرکت از هر لحاظ یک فرد کارآمد بود. او بهره‌وری بالایی داشت و یک فرد منطقی بود و بر کار خود بسیار متمرکز بود؛ کار او به هیچ عنوان رفع تکلیف نبود و آن‌طور که در شرکت‌های کوچک رسم است، او هرگز به غیبت و شایعه پراکنی در شرکت نمی‌پرداخت. با این وجود، به علت اینکه او از سیاست‌های سازمان اطلاع کافی نداشت، به عنوان یک فرد «کناره‌گیر و دیرجوش» شناخته می‌شد.

در بازنگری نیمساله در مورد او، «درو» که رییسش بود به او گفت که هر چند توانایی او در دور ماندن از شایعات پیش پا افتاده سازمان قابل تقدیر و از نقاط قوت او است، این واقعیت که دیگران او را منزوی می‌دانند چندان جذاب نیست. او صحبتش را با ذکر این مثال ادامه داد: سیمون اغلب از ناهار روز جمعه که توسط شرکت برپا می‌شد و بخشی از فعالیت‌های اجتماعی سازمان به عنوان «روحیه شرکت» تلقی می‌گردید، فرار می‌کرد. درو که رییس سیمون است به او گفت که اگر او بتواند راهی پیدا کند که با دیگران رابطه برقرار کند و به آنها اعتماد نماید، موفقیت‌های بیشتری در سازمان به دست خواهد آورد. درو به او توضیح داد که خود او نیز از شرکت در فعالیت‌های اجتماعی چندان لذت نمی‌برد، اما این مساله را درک کرده است که به عنوان بخشی از شغلش باید در این فعالیت‌ها شرکت کند و اجتماعی باشد. در ابتدا، سیمون تایید کرد و پذیرفت که در این فعالیت‌ها بیشتر شرکت کند. او با خود عهد کرد که در روزهای جمعه پشت میزش ناهار نخورد. با این وجود، روز دوشنبه هفته بعد، او با ناراحتی وارد دفتر درو شد. او درباره این مساله فکر کرد و نفهمید که چگونه ممکن است یک مهارت هم نقطه قوت باشد و هم نقطه ضعف و از درو خواست که مشخص کند که این ویژگی او واقعا کدام است. درو می‌گوید «به نظر من این نشانه خوبی بود چون این معنی را می‌دادکه او به ایجاد تغییر در خود فکر می‌کند و اینکه این تغییر برای او چه معنایی دارد». سیمون چند بار درباره این مساله با درو بحث کرد تا کاملا متوجه اهمیت آنچه درو از او خواسته بود، شد و طبیعت دووجهی توانایی خود در عدم دخالت در برخی موضوعات را درک کرد.

سرانجام، سیمون شروع به مشارکت بیشتر در فعالیت‌ها کرد که هر چند از روی بی میلی بود، اما این مشارکت او باعث شد که روابط بهتری در شرکت ایجاد کند. سیمون بعدها دوبار ترفیع دریافت کرد و وقتی درو شرکت را ترک نمود او برخی از مسوولیت‌های مدیر ارشد مالی سابق را نیز بر عهده گرفت.

موردکاوی شماره 2:

چارچوب بندی مجدد فیدبک در قالب اهداف درازمدت

گرچن اندرسون، مدیر توسعه کسب و کار در موسسه تحقیقاتی آن رمپس، طی زندگی کاری خود با افراد حرفه‌ای جوان و جویای نام زیادی کار کرده بود. اندرسون به عنوان یکی از مدیران موسسه مشاوره شرکای کاتزنباخ، رییس یکی از مشاوران بسیار بلندپرواز به نام ملیسا بود. ملیسا بسیار سخت‌کوش بود- آنقدر سخت کوش که اندرسون و همکاران دیگر شرکت نگران فرسودگی شغلی او بودند. بازنگری‌های شغلی او اغلب شامل فیدبک‌های مثبتی درباره عملکرد او بود. با این وجود، اندرسون احساس می‌کرد که باید درباره روند کار ملیسا با او صحبت کند. «من نمی‌خواستم که دچار فرسودگی زودهنگام

شغلی شود».

وقتی ملیسا این فیدبک را شنید، بسیار احساساتی شد و درک نکرد که چرا اندرسون از طرفی به خاطر سختکوشی‌اش از او تجلیل می‌کند و از طرف دیگر از او می‌خواهد که دست از کار کردن سخت بردارد. او فکر می‌کرد که خودش باید تشخیص دهد که بیش از حد کار می‌کند. این مساله در هر یک از جلسات فیدبک ملیسا باعث بروز

عکس‌العمل شدیدی از طرف او و ایجاد تضاد با اندرسون می‌شد. ملیسا مرتبا تقاضای پیگیری جلسات را می‌کرد تا به بحث در این مورد ادامه دهد و اندرسون را برای رعایت عدالت در فیدبک‌هایی که می‌دهد تحت فشار قرار دهد.

پس از شش جلسه گفت‌وگو، اندرسون فکر کرد که باید راهی پیدا کند تا این مساله را طوری مجددا چارچوب بندی نماید که ملیسا بتواند درک کند که خطر در کجا است. اندرسون به جای آنکه جلسات را با صحبت درباره عملکرد فعلی ملیسا شروع کند، از او درباره اهداف کاری بلند مدت او پرسید. اندرسون گفت «من می‌دانستم که نمی‌توانم طبیعت او را تغییر دهم اما می‌توانستم به او کمک کنم رفتار خود را تغییر دهد و برای این کار ابتدا باید طرز فکر درستی در او ایجاد می‌کردم».

ملیسا گفت که می‌خواهد هر چه زودتر به درجه مدیریت ارتقا یابد. با داشتن ذهنیت از این هدف، اندرسون می‌توانست پیامدهای سرعت کار او را واضح‌تر برای ملیسا توضیح دهد: ملیسا به عنوان یک مدیر باید برای همکاران خود یک الگو باشد. اگر او همیشه با حداکثر توان کار می‌کرد، چگونه می‌توانست به یک درخواست فوری که در آخرین لحظه از مشتری دریافت می‌شد پاسخ دهد؟ ملیسا باید یاد می‌گرفت که چگونه در زمانبندی خود کمی‌فضا باقی بگذارد تا وقتی مدیر شد بتواند به خوبی به مشتریان خدمت کند و با همکاران، با انصاف رفتار نماید. اندرسون با این کار نه تنها انگیزه ملیسا را برای سخت کوشی از بین نبرد بلکه در او انگیزه‌ای ایجاد کرد که بتواند رفتارش را متعادل کند.